精益生产辅导公司

Ⅰ 精益生产辅导公司结合企业组织结构的优化包括哪些方面呢

精益企业组织结构的优化包括哪些方面：

1、工作过程结构的变化

任何过程都包含有客体的流和主体的工作，主体的工作是将客体流中的投入转变成对顾客有价值的产出。主体的工作任务之间的相互关系有三种不同类型:并行式、序列式和交叉式。机构改革的一个重要内容是将过程中工作任务之间的相互关系由复杂形式转变成较为简单的形式。按照这一思路：

①简化过程的第一种方式是将工作任务之间的相互关系由交叉式改变为序列式；

②简化过程的第二种方式是将工作任务之间的相互关系由交叉式改变为并行式；

③简化过程的最后一种方式是将工作任务之间的相互关系由序列式改变为并行式。

2、组织框架结构的变化

工作过程结构的简化肯定会引起组织框架结构的改变。组织框架结构的变化趋势是由纵向结构向横向结构改变。经过再工程改造后，公司的组织结构会变得更加稍炼和扁平化。这已为很多公司的BPR实践所证实。

在很多情况下，BPR会导致混合式的组织设计-集权和分权的平衡组合。这常常是在分散的、网络联系的单位之间加上一个集权管理机构，或者反过来，在一集权管理机构下分设多个相对独立的网络联系单位。比如总公司可以建立一个服务中心负责管理下属各分公司的日常财务活动，而各分公司保留各自财务运营的灵活性。它们依靠信息技术实现信息共享和及时的沟通。再如，一家大的饮食公司利用自己有利的地理位置，再工程改造后，将其核心经营定为零售食品，而不是制造食品，因而撤消了该公司制造食品的设施和人员机构，让子公司提供食品，这种分权由子公司生产，自己集中销售的思路使这家公司的营业额大幅度上升。

3、改变组织的边界结构

由于BPR按照价值链能广泛适用于组织内的各种过程，其结果必然会改变组织边界。组织的边界可以作如下改变:

①缩小边界

例如，现在国际上有些公司设计出一个系统，通过这个系统将它所有的贸易和产品信息提供给各个原来独立的销售代理商。也有些公司将其库存管理完全交给推销商，使本公司实现无库存管理。

②边界融合

数字设备公司，由于强调了与供货之间的合伙关系，扩大了职能部门之间和不同组织之间协作联系。主要供货商的人员与该公司的工程技术人员、制造人员和采购人员一起参与该公司的产品开发组的工作，并接受该公司的培训和鉴定，宛如成了数字设备公司的成员。

在实现BPR的组织内部过程的集成化的同时，必然会出现有些过程要与外界活动集成，特别是后勤服务过程，因为这些过程只有通过与外界的进一步密切合作才能真正简化和集成起来。在这一方而，BPR的重点就是要处理好这些“合作过程”中的接口问题。

③扩大边界

兼并原来供货的企业，更便于对本企业产品零部件的制造和管理。对经过过程经过再设计之后的组织结构应其有如下一些特点:工作过程:简单化、柔性化、集成化、紧缩化和应变能力强。组织框架:扁平化、市场型、混合式(既有分权，也有集权)。组织边界:其有渗透性、网络式、内部“无边界”，外部边界模糊化。

Ⅱ 小公司做精益生产培训机构应该如何选择

小公司做精益生产培训机构应该如何选择？

企业选择精益生产培训机构要注意以下几点：

①培训师是培训机构选择的关键

②了解培训效果：一方面，了解这个机构是否培训过与自身企业相类似的企业；另一方面，可以到已经培训的企业对机构培训效果做详细的调查。

③了解培训方案。培训机构会通过对企业的了解做出一套机构性的企业培训方案，企业需要从自身的角度合理地对培训方案做出审查与判断，进而对培训效果做出预测与分析。

Ⅲ 求问，精益生产咨询公司辅导企业的方法步骤

1、选择要改进的抄关键流程
做精益不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

Ⅳ 公司要做精益生产，大家能推荐几个好点的培训公司么像百仕瑞这样的正规公司。感谢大家。最好靠近苏州。

那你就去百仕瑞呗，生产类的好像就他家我感觉很正规，很不错，我有熟人在里面工作，好像确实还不错

Ⅳ 精益管理辅导公司推行的精益生产管理方式是由哪几部分构成

精益生产方式的构成：

精益生产方式由准时化生产(JIT)、自动化、全面质量控制(TQC)、持续改进等部分构成。

“准时化生产”和“自动化”是精益生产方式的重要组成部分，体现了精益生产方式的基本原理和思想。即:通过在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品来实现生产的“准时化”；通过在确保生产设备功能和精度，符合“准生产条件”基础上的“自动化”来保证产品质量和生产安全。

构成“准时生产”的4个核心要素是:看板系统、生产均衡化、小批量生产、设备布局和兼岗作业制。为了实现准时生产，精益生产方式把过剩生产、等待、物料周转、库存、操作、质量缺陷等各个环节或过程中造成的浪费作为持续改进的对象，不断提高各类过程控制的能力。而“自动化”，除了代表自动作业的含义外，更多地是指自动停止功能，即不符合“准时生产条件”时自动停止生产的一种自律机制，特别是即将发生产品质量缺陷和生产安全事故的时候。如同全面质量控制(TQC)强调的是员工在质量管理中的参与性，这种自律机制尤其强调员工在作业过程的主动性，即使发生小的、局部的故障，员工也有权停止整条生产线的运转，进行故障排除来保证质量的“零缺陷”和安全的“零事故”。

作为精益生产方式的组成部分，准时化生产、自动化、全面质量控制、持续改进都强调了协同的观念和个人的主观能动性，它们彼此之间也是相辅相成的。这种以持续改进为基础，全面质量控制为指导，准时化生产为核心，自动化为约束的构成方式，促使质量控制活动不断深化，推动着企业过程控制能力的不断提高，保证了企业生产运营的最佳状态。

Ⅵ 精益生产咨询公司哪家好

精益生产管理咨询能对公司产生什么作用和效益：

1、作用

①降低公司库存

精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的公司在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的公司，这种误解是需要极力避免的。

②关注流程，提高总体效益

什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了公司的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理辅导中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。

③建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产辅导是很重要的。

④消除八大浪费

公司中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么公司就会快速发展起来了。

⑤全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产公司要求做到低库存、无间断流程。

⑥顾客需求才生产

在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。

⑦标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将公司中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

⑧尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为公司也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的公司雇佣的是“一整个人”，不精益的公司只雇佣了员工的“一双手”。

⑨满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。公司要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。

⑩精益供应链

在精益公司中，供应商是公司长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内公司在实施精益生产咨询时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道: 你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。

“自我反省”和“现地现物”

“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在公司内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内公司动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

团队工作

在精益公司中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个公司光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。

2、优势分析

①人力资源利用优势

通过用户的有效拉动，把典型的“成批与排队”的生产系统转化为连续流动，可以使整个系统中的劳动生产率大大提高，生产时间会大大的缩短。

②产品的质量更高

产品的品种也更符合市场需求，同时生产过程中的废品和工伤事故都会下降。资料表明，精益生产管理方式下，产品质量可提高3倍，废品及工伤事故会下降5O％以上。

③新产品开发周期短

由于产品设计与开发采取并行工程，据资料统计：可以缩短研制周期5O％-70％，节省研制费用3O％-4O％，减少报废和返修50％以上，设计变更次数减少50％以上并能使产品具有良好的工艺性和标准化程度。

④在制品库存极少

精益生产辅导能达到零库存生产，这样大大减少了资金的占用也缩短了生产周期。同时成品库存与制造成本都很低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的1／4。零库存的目标与零缺陷的要求都可以降低产品的制造成本。

⑤厂房的空间小

采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1／2，投资也只有1／2。

摘自：【天行健咨询】

Ⅶ 国内精益生产辅导公司哪家强

天行健咨询公司成立于2005年，今已有10年。天行健咨询公司在这10年里已经帮助辅导过数百家优秀企业成功实施精益生产和六西格玛管理（客户均来自全国各地，包含了知名的上市公司及世界500强中的企业），并且连续3年实现客户续约率90%以上，远高于行业平均水平。

天行健还拥有一支严谨务实、经验丰富的顾问专家团队。承藉对于企业运营流程的透彻理解和绩效改善的成功经验，透过现场诊断与调研帮助客户甄别隐藏的绩效差距及浪费，运用严谨的改善路径与多样的改进工具，实现企业的突破性变革，取得较高的可量化的成效。

天行健咨询公司始终坚持以“专注、创新”的服务精神，“专业、务实”的咨询风格，“认真、严谨”的工作态度，为不同领域的企业客户提供“优质、满意”的咨询与培训服务。

天行健咨询案例：
某公司是一家机械加工公司，该公司的产品普遍存在生产成本过高、交货期限较长、产品质量相对较低的问题，从而造成其产品市场竞争力不强，难以在激烈的市场竞争中更好地发展。
在2014年，该机械加工公司找到了天行健，并邀请天行健到公司推进精益生产，以提高企业竞争力。
经过两期精益生产的实施，从项目实施到项目结案，该公司获得了非常满意的收益，具体的收益情况如下：
1、提高了一线员工的工作学习积极性。
2、增强了中层管理人员的执行力。
3、改善了厂房车间的利用条件，减少了库存浪费。
4、改善优化了生产线，提高了员工的作业效率。
5、车间经过5S项目的实施，提高了生产力，降低了生产成本，确保了准时交货时间。
6、通过实施TPM管理活动，生产率显著提高了80%。
7、降低了生产成本，缩短了交货期，提高了产品质量。
8、年销售收入增长率达50%～60%，2013年销售收入突破300亿元人民币，2014年突破500亿元人民币。

Ⅷ 精益生产做的比较好的公司

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Ⅹ 精益生产辅导公司实施均衡化生产方式有哪些作用呢

1、均衡化生产使前工序负荷平稳

丰田公司非常重视投产顺序的确定，即总装线的排产顺序。因为完善的总装配线生产顺序可以使各种零部件的取用数量和取用速度基本保持不变，这对前工序加工工序的生产负荷的稳定是极为重要的。

2、现地现物查找真因

依据现场实际发生的迹象来追溯原因，并彻底采取解决的办法。总之，要极为重视现场的情况。例如，如果只是看数据，则很难掌握现场的状况。当发生不良时，再从这些数据中分折，在时效上已太慢了。真正的原因不但无法发觉，甚至再发防止对策的效率也会大打折扣。因此，要准确地把握现场的状况，不良的状态会被很快解决，真因也能很快被找出来，立刻给予正确的对策。因此，丰田生产体系，虽然重视现场有关的数据，但更重视事实。问题发生后，如不能准确的找出原因，其解决的对策则难以正确。因此，为什么?为什么?为什么?这样不断重复五次的提出，是寻找发生问题真正原因的必要手段。

为了贯彻这些作法，总结了各种想法:

①问题发生在哪里，让任何人都能明了

了解问题所在，对策也就很容易的找出来。其实困难在于发掘什么是问题本身。为了这个目的才一使用“看板”或停止信号装置。

②解决问题的目的要明确一切问题是基于需要才改善

要探讨问题点的真因，旨在解决问题点。如果对问题点的真因，没有充分探讨，就临时对策，对于再发防止没有帮助。

③只要有一个不良也要对策

例如:在1000次的作业中，有一次发生不良时，也要根据事实去研究不良的真因，这样才能防止不良再发。因此，相对于频度很高的不良，虽然用眼睛来发现是很困难的，但仍然不可忽略任何小问题的存在。

3、优先改善作业方法，再来改善设备

在实施对策的方法上，要有阶段性，目标虽然制定的很高，但在具体执行中，却分成数个阶段来达成，而每个阶段的过程和结果，都要予以重视。

举例说明这些阶段的作法与想法:

①先改善作业方法，再来改善设备

在进行改善的工作中，首先要强调彻底改善作业的方式，然后，才针对设备进行改善。不论任何作业方式，作业的组合，作业的标准化或4S等，只要作业条件变更，就有相当程度的效率被提升，另外加上一些道具及安全装置等改善手段，对于作业的改善，也有相当的帮助。

因作业改善而提高效率的实例很多，如果没有充分的进行作业改善，就引进高价的自动化设备，是否能达到同样效果。往往设备投资的费用，远大于作业改善所需要的费用。因此为了避免浪费的发生，首先由改善作业开始，一直作到不再有任何余量时，再来考虑改善设备。

②工时递减与省力化、省人化

在工时的计算上，0.1人工与0.5人工是有差别的。在现实中，0.1人工的工作，仍然需要一个人数来担当。因此，一个人的工作量，虽减少0.9人工的工时，结果对成本而言，显然没有递减到底。这预示着人数的递减，才是真正达到成本递减的手段。工时递减的改善仍然是递减人数的必要工作。

特别是引进自动化时。虽然减少0.9人工，但仍然有0.1人工的必要性。此时看来，只能称为省力化，而不能称为省人化。对丰田生产体系而言，为了降低真正原价，减少相关的人数，被称为省人化。

③定目标与持续改善

改善从开始调查设定目标到成果发表改善结束，最后得到的效果与最初的目标是一致的。如果没有达成预定目标时，表示现场仍然有很多进行浪费工时的作业，此时要到现场去作确认当初设定目标的依据，要持续反复进行改善，一直到结果与预定目标一致为止。这是预示着改善的效果，不能只是用眼睛看，由表面判断改善的工作，而是要作确认和持续改善。

4、经济性是判断的重要基准

工时递减活动的目的，是为了成本递减，也就是说，对经济有利的，才确立为改善的目标。实际的想法，则有下述几种：

①设备的稼动率由生产必要数来决定

对已经购入的设备，如果没有全负荷地开动起来，就认为是一种损失的想法，是不正确的。一般总认为机器设备是高价购入的，所以折旧率也很高，因此会被认为越接近100%的稼动率，才不会造成损失。为了达到理想的高稼动率，对于没有必要生产的产品，却每日都在制造，最后形成制造过剩的浪费，而且积压的产品会越来越严重。因此，只为了提升稼动率，而设定的基准是相当危险的。所以无论如何，机械设备的稼动率必须由生产的必要数量作为设定稼动率基准的根据。

另外，作业者操作多台机械设备时，要以人为中心考虑作业方式，切不可以设备为中心考虑作业方式。如果以机械为中心的生产方式，会生产超过必要数以上的产品，造成作业者负荷的过剩，生产并不是越快越好，而是按节拍进行生产。而以人为中心的作业方式，来对应生产数量，会变动生产方式的作业组合，或是改变机械的稼动率，得到适当的稼动率时，就会让过剩的人力浪费减少。

②多余的人力可作轮岗作业的练习

在一定时间内对暂时没有生产量的作业者，应采取休息或作轮岗作业的练习。当生产现场出现多余人员时，对于比较花时间的轮岗作业，尤其是作业上的弱点进行练习和训练，此时，是一个很好的机会。加强标准作业的熟练程度，可以提升作业效率，作为一个管理者和监督着都应高度重视。

③依靠多能工实现多工序操作

为了实现一个流生产的目的，丰田公司彻底改变了作业现场的设备布局，依靠多能工实现了多工序操作。通过调整设备布局，每个作业人员能够同时操作数种设备。

丰田公司，在均衡生产的各项必要条件之下，全部工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品，只制造搬运一个零部件。各工序原则上在设备之间或者工序之间，只保持一个件。总而言之，如果从理想的角度说，所有的制造现场必须彻底排除所有的批量生产和批量搬运。

5、适合现场需要的均衡生产体系

把生产现场视为一个整体，以生产为中心，实际上，现场是承担创造公司价值的主角。因此，管理部门不是现场的指挥官而是要服务于现场。对现场的自律功能要重视，要用生产体系来保证生产正常运行，依据需要生产体系要日益完善。为了这个自律功能，各部门所承担的责任要分清，信息传递要及时、准确。管理部门应尽力支援现场不足的部分，而绝不是一味的指责现场。

6、具有灵活有应变能力的均衡生产体系

对计划而言，有许多种类，不论是外在条件、环境都会发生变化时，往往与当初的计划内容不一样，此时，仍然要求贯彻原定计划，势必造成其方向背离客观实际。因此，依据当时内外部条件、环境为依据所制定的计划要作变更时，在体制上，要具备有应变的能力，让计划作到具有可调节性，这才是健全完善的体制。