指导费控推广

1. 三相四线费控智能电能表显示屏上循环显示的都是什么数字

您描述的太模糊了，建议您网络“费控智能电能表”说明书，一般会有指导说明的

2. 如何做好成本费用控制与财务风险防范

一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本;“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。以上内容摘自中国培训网，希望能够给你参考。

3. 安装费控电能表，我是否需要支付费用

费控电能表属于供电企业资产（如表前线、限流开关、限流开关箱、费控电表、费控开关、表箱等），不需要客户承担安装费用。
希望我们的回答能对您有所帮助。

4. 电表普通用户，电表普通用户转成费控用户什么意思

现在推广费控用电，主要是免催交电费，节省人力。

5. 本地费控电能表与远程费控电能表有什么区别

一、缴费方式不同

1、本地表，即在用户方，可使用IC卡缴费的电能表。

2、远程表，此种表一般不安装在用户范围。用户需去供电局缴费。

二、技术特点不同

1、本地费控智能电能表是在本地实现费控功能的电能表。其支持CPU购电卡和射频卡等固态介质进行充值及参数设置。本地费控，是一种“先交费后用电”的预付费方式。本地费控智能电能表是以智能芯片为核心，具有电能量计量、信息存储及处理、实时监测、自动控制、信息交互等功能的电能表。

2、远程费控智能电能表是应用电力电子、计算机、通信及计量等技术，以智能芯片为核心，具有电能量计量、信息存储及处理、实时监测、自动控制、信息交互等功能的电能表。远程费控，是一种“边交费边用电”的预付费方式。

作为智能电网背景下产生的一种新型用电方式，远程费控采用了当今最先进的技术手段，通过智能电能表、用电信息采集终端等设备，实现电量记忆、余额报警、智能算费、电费实时查询及信息远程传送等强大功能。远程费控正在逐步取代现有的用电模式，成为未来主流发展方向。

三、 购用电管理不同

1、本地费控智能表用户通过CPU购电卡交费购电输入表中，电表才能供电。一户一表一卡，卡互不通用，凭卡用电，具有预收电费、自动抄表、防窃电、卡中电量用完后自动拉闸断电等功能。同时，用户的购电信息实行微机管理，方便地进行查询、统计、收费及打印票据等。功能特点：

（1）预付费功能：预收电费，剩余金额到达设定金额时，发出提醒缴费的灯光报警信号，剩余金额为零时自动拉闸断电。

（2）合闸拉闸方式：分为内置开关和外置控电开关两种规格。内置开关的智能表对表箱没有特殊要求，普通表箱即可；外置开关的智能表对表箱要求很严格，必须为配套专用的表箱，具有刀闸和断路器开关，现在国网公司正在推广应用的是非金属单表位透明表箱。

（3）记忆功能：断电情况下表内数据可保存10年。

（4）显示功能：LED显示器显示剩余电量及其它信息。

2、远程费控智能电能表

（1）用电客户与供电公司签订远程费控协议，约定预警限额、留存接收提醒短信的手机号码等信息。

（2）供电公司每日定时测算用电方电费实时余额。根据协议约定，当用电方剩余电费达到预警限额时，供电公司会向用电方指定手机发送短信，通知用电方及时购电。

（3）当电费实时余额小于零，用电方仍未及时交费，供电公司发送短信后电表自动断电。

（4）恢复供电的方法：用电方携带客户编号到供电公司的营业厅、代收网点或银行转账、网银支付等购电成功后，电表自动恢复供电。远程费控支持包括供电营业厅、网银等多种交费方式。

6. 请问现在国家推广的智能电表怎么比原来电表快了许多还有就是DDZY49 单相费控的表怎么看当前度数

正常情况下用同样的电器是一样的用电量，但不排除个别地方故意把表的精度调在规定范围的上限，但这种误差是极小的，但老式电表对电压差好象影响不大，但智能电表如果电压高了，会增加度数的，看度数，一般显示的F1到F4，F1后面显示的是当余剩余度数，F2是已使用度数

7. 企业费控建议

协同费用控制解决方案 [键入文字]前言： 节约下来的每一分钱都是纯利润，如果您的报销能做到事前计划、事中控制、事后分析，通过流程来 驱劢费用管控，那将会对组织带来非常大的收益。但看似简单的应用为何在徆多组织中丼步维艰： 问题大致总结为： 传统的大而全、应用复杂的预算报销系统难以在企业内部推广应用互联网+下的费用报销、预算控制基本要求需具备以下特征： 智能化的预算报销单据设计，可视化的业务审批流程设计，“表单+流程”，让流程驱劢业务的管控，帮劣企业财务制度轻松落地。 基于致远协同OA下的网络报销解决方案： 1.1. 致远协同 OA 系统的特点： 致远协同 OA 系统，简约易用，其强大的可视化流程审批、智能化的表单应用，服务于企业 的过程管控，是中高层偏爱的工作管理门户。 业务流程可视化！ [键入文字]1.2. 网报+费控应用流程图，您一看就懂： 1.3. 网报+费控应用介绍： 1.3.1. 首先，您需要设计出符合您企业的“预算执行方案”，该方案将会决定您的预算管控方式； 我们支持两种丌同类型的预算方案 1：日常费用预算方案： 组织内部共同产生的日常性的费用管控，如差旅费、住宿费、招待费、通讯费等 2：项目管理预算方案： 以项目为主体，将所有费用预算和报销都纳入到具体项目中，房地产行业、科研机构适用 [键入文字]1.3.2. 专业级的预算要素构筑强大的预算功能详述 您可以按照行业特征或企业要求，对预算管理模型进行灵活的配置，以下为预算方案内容： 费用维度：您可按部门、按业务员、按产品线、按项目、按客户等进行费用的精细化控制，如：差旅费按“部门”进行预算管控：差旅费A部门5千，差旅费B部门8千……, 广告费按“项目”进行预算管控：广告费A项目10万，广告费B项目15万…… 费用周期：根据丌同的费用类型，可分别配置按年、半年、季度、月度进行预算控制如：差旅费按月度，广告费按季度、招待费按年度…… 控制强度：系统提供控制和预警两种方式，丌同的费用类型，可分别配置丌同的控制强度（明细费用预算方案设计图） [键入文字]（预算方案设计完毕图） 1.4. 网报+费控应用模型： 1.4.1. 预算数据编制： 系统提供多种预算数据编制的方法： [键入文字]下图为编制好的预算底表数据： 1.4.2. 费用报销，预算执行： 1.4.2.1. 报销无需申请模式： 1、报销单：指组织进行网报单据时需要进行预算控制的OA表单，如：差旅费报销单、项目费用报 销单、市场费用报销单、广告费用报销单等。 [键入文字]2、当OA填报的网报单据进行审批时，会受到预算控制、当本次报销金额大于该预算余额时，根据 参数的设定，会产生：1、强控（预警且审批无法通过）；2、提醒（预警但审批可以通过）；3、丌控制 （丌预警且审批可通过），下图为“提醒”（预警但审批可以通过）的效果图： 审批通过的OA网报表单数据回写该预算执行数，该预算余额自劢减少。1.4.2.2. 报销必有申请（计划）模式： 该种模式下进行费用报销时，需要完成费用使用计划的发起和审批，费用报销单必须和费用使用 计划进行匹配报销，否者无法报销。“费用使用计划单“为OA 表单，其名称可自由定义。 费用报销单发起时，必须选择下图红框内的“费用计划单号“，该单号为审批通过的“费用使用计划单“的单号，无此单号，报销时会提示预算丌足，无法报销 系统支持费用报销单匹配单张费用使用计划单报销，也支持匹配多张费用使用计划单报销，用户可灵活选择匹配方式。 系统支持“费用使用计划单“进行单次报销后自劢失效，戒是可以在未使用完的情况下进行多次报销。 “费用使用计划单“支持授权给那些部门戒人员进行匹配报销1.4.2.3. 预算费用调整： 在企业经营过程中，市场和业务环境丌断发生变化，导致费用的增加戒减少，管理层需要根据实 际情况对相应费用预算做调整，已满足正常的经营。 [键入文字]可手工通过，也可通过流程化审批的 OA 表单进行调整，留下被记彔的痕迹 1.3.3. 预算报表分析： 系统设计了多维度预算综合查询，为您呈现费用预算分析、口径（维度）预算分析、费用+口径 预算分析、预算调整情况等预算报表，可选定任意预算周期进行查阅： 一目了然的图标分析： [键入文字]快捷的穿透式查询为您带来不一样的操作体验： 项目预算分析，预算、经费到账、经费支持明细账，更加有效的对各个科研项目进行有效查询 1.4. 财务核算 [键入文字]大量的费用报销单经过审批之后，可以通过凭证制单的功能，自劢生成会计凭证并传递到用友的 总账系统中（需要C2 的财务套件支持），简化财务手工填制凭证的工作量，数据也更加精准。 1.4.1. 审批后的表单自劢汇总到待生成凭证列表中： 1.4.2. 勾选需要生成凭证的单据，点击制单，系统自劢生成凭证预览界面，保存后即自劢传入用 友总账系统中。支持用友多帐套核算，5 种辅劣核算、现金流量智能带入凭证。 1.4.3. 方便快捷的单据联查功能，可从凭证联查到报销单据，在联查到流程及人员处理意见，做到 [键入文字]业务轻松回溯。 提升员工满意度单据填报简单准确，审批流程清晰透明，有效缩短报销周期 增强工作责任心报销审批流程可视化，杜绝人情审批、一审就过，系统严格按照预算数据进行控制，保障预算体系的执行 领导审批更轻松费用预算超支预警，预算执行数据在审批过程中轻松呈现给管理者，配合预算分析报表体系，有效提高了 领导决策的准确性和时效性。 降低费用提升利润财务从繁杂的手工劳劢转化为到预算管控过程中，有效降低公司费用支出，节约的每一分钱都是利润 降低人力成本审批通过的费用报销单，可自劢生成会计凭证传递用友总账系统，降低财务手工劳劢，同时数据更加实时， 精准。配合凭证不费用报销单的联查功能，轻松实现业务追朔。

8. 有谁知道红橘费控云平台到底是做什么的，到底好不好用

公司一直在使用红橘费控云平台，在传统费控的基础上，红橘费控云平台还可以把费控植入到企业最难管理的差旅环节中去，在事前就可以实现管控，而不用等待员工回来报销的时候才知道是否超出公司标准，非常实用。

9. 如何做好费用管控

费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总部想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。
模式一：总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。
同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。
在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
模式二：逐项控制、分项审核
分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。
但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。
模式三：分类管理、分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。
对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。
模式四：行业细分、比例核定
按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。
比例核定操作简单，成本较低，按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。
模式五：打包模式、核定利润
相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。

10. 费控推广音乐怎么去推广

你的总计用电量14.53度其中尖峰时期用了6.12度。平谷时期用了8.36度，可能小数点后还有四舍五入。

尖峰时期是用电量高的时间，用电用户多，用电量大。电网会出现出现供电不足,系统频率下降.这个时段大约在早8----晚5出现
平是在用电量,在正常合理的使用,电网供电充足,频率稳定,这个时段一般在晚5----晚9出现..,
谷,就是夜间低谷,着时电网会出现电能过剩,频率上升,同样会造成不平衡,导致供电系统失去经济,合理性这个时段一般在晚9---早7点出现.
所以国家会鼓励在低谷时段用电,其电价也是按照时段而定的,峰时比平要高0.5,谷时要比平低0.5.所执行的峰谷电价对用电量大,又总在夜间生产的企业有利的.

平谷时段 晚10点 - 第二天早6点 电价:0.4883元
低谷时段 早6点 - 晚10点 电价:0.3元