指导型领导的特点

㈠ 决策风格 指导型，概念型，分析型，行为型决策风格

1) 指导型：发号施令的权威者
通常领导者对被领导者有绝对的奖惩权力，
同时对专于完成的标准及属认识内容也能设定标准。
适合团体：军队、学校、工厂。

2) 概念型：擘画前景的领航员
这类领导者通常对于愿景及激励有一定的想法，
能够影响跟随者的作为及思维，发挥每个人的长才去完成不同部分。
自发的去完成自己分内之事，使组织接近成功。
适合团体：宗教团体、募款餐会。

3) 分析型：洞察真相的意见领袖
需要有洞察力及沟通能力，
领导者把自己作为讯息的提供者及策略中枢，成为意见领袖。
让组织的每个人透过这套方式更一致性的达到目标。
适合团体：投资讲师、业务销售。

4) 行为型：身先士卒的实践家
必须具备比其他人更优秀或是熟练的专业知识及能力，
可以在别人有困难时或是预先提出来解决，
组织将复制领导者的行为思想，以达到他所认为的目标。
适合团体：活动主持、师徒。

㈡ 领导类型有几种有什么特征

主要有四种。分别是指导型、分析型、概念型、行为型。
指导型特点：理性型和低模糊专耐受性属。
分析型特点：理性型和高模糊耐受性。
概念型特点：直觉型和高模糊耐受性。
行为型特点：直觉型和低模糊耐受性。
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㈢ 什么是魅力型领导其特征是什么

一是传达清晰的远景目标。魅力型领导者也是预言家，他们能够创造象征性远景目标来激发追随者，随着原来越多的人接受他的象征性远景目标，具有领导魅力的人会变得越来越有力量。魅力型领导真实的愿景能够鼓舞人心，以及吸引、凝聚人才，一个魅力型领导要懂得用愿景和目标来激励下属。用愿景和目标来激励追随者，就能使整个组织都充满力量。
二是有卓越的沟通能力。魅力型领导应经常与下属沟通和讨论问题，一方面能了解下属的想法和情况，另一方面也像专家一样帮助下属，起到教练和咨询的作用。他们有卓越的沟通能力，与下属沟通时思想内容丰富、旁征博引。魅力型领导的沟通能力，他们运用各种语言的、象征性的和思想的沟通技巧，使下属的情绪深受感染，这是他们的观点和思想得以传播的关键。与下属建立良好关系。魅力型领导者则往往以其亲和力和关怀度来与下属建立良好关系。我国企业魅力型领导的特质结构中包含有亲和力和关心员工等维度。这两个维度的具体行为方式有：把员工视为伙伴和朋友；为员工营造轻松的工作氛围；与员工交往，会考虑员工的实际情况；关心员工的工作、学习和生活，注重其成长与发展；能为员工创造一个好的施展才能的平台；能把自己的个人利益放在集体利益和他人利益之后等。
三是擅长影响和激发他人。在某些情形下，魅力型领导者影响力非常大，以至于追随者从来不怀疑他们的决定或者命令。魅力型领导给人一种自信、能干和可靠的印象。他们运用积极预期的力量来产生高生产力，有效地运用说服技巧来实现他们的目标。魅力型领导者善于运用行为榜样的影响力来鼓励别人为团体做出牺牲。

㈣ 谁举例下不同的领导风格的好处和坏处

领导风格的定义 企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。 领导风格、工作满意度与工作动机 企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。他们发现，关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。他们引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。"Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期望、关注与支持。因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。 领导风格的三要素 1.影响力 在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色： 外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。 传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。 调解人:统一不同意见，化解组织冲突。 观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。 教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。 这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。 公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。 2.包容心 “明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。 领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人容易迷失方向。英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。 3.学习能力 500多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。但是，就知识的重要性，学习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。但创建“学习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。 美国的GE公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。在他的影响下，GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好每一张表格到接好每一个电话，写好每一个E-mail，目的都是为了随时能够接受更高的挑战。 韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门都削减了成本，惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系，经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除部门间官僚主义的行为。 领导风格的类型 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 1.远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。 适用情形：几乎所有的商业情形。 不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 2.关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。 适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。 不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 3.民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。 适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。 不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 4.教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。 适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。 不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 5.示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。 适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。 不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。 6.命令型 命令型的领导需要别人的立即服从。 情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。 适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。 不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。 领导风格的种类[1] 四种领导风格具体如下： ①支持型领导（Supportive leadship）：他们员工福利和个人需求极为关心。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。 ②指导型领导（Directive leadship）：他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。 ③参与型领导（Participative leadship）：他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。 ④成就导向型领导（Achievement-oriented leadship）：他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。这种类型的领导者同样也对下属充满信任，并帮助他们了解如何去实现目标。 在路径-目标理论中，以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。它们只是行为类型的反映，领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。 好处与坏处是相对而言，只要是适合企业发展的都是好的领导方式。

㈤ 以工作为导向型的领导风格优缺点

以工作为导向型的领导风格优缺点，以领导工作为导向的领导的风格优点应该是工作一定很出色，但是对人的态度定比较差。

主要领导风格是指领导者最常使用的风格。在领导力评估中，四个象限中最大的数字，就代表了他的主要领导风格。通常每个领导者在发挥影响力时总是有一个领导风格是他的“最爱”，我们将这个风格称之为“主要领导风格”。例如，营销团队的管理者偏爱的主要领导风格是推销型领导风格。

(5)指导型领导的特点扩展阅读：

范围：

每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。

所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。

中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。

㈥ 领导风格有哪几类

主要有六种，具体如下:
一、教练型领导，指导和培养员工熟悉领导职位，为下一任领导作准备。
一位企业领导或部门管理者，带领着他的员工，每天在工作中，对他们进行培训与激励。他给他们布置工作任务，教他们去完成的方法，在他们遇到困难时给予激励并帮助他们。他对他们亦是有爱、有严，也有深深的期待。他期待的是他的员工能在工作中成长起来，成为企业甚至社会的栋梁之材；期待有一个优秀的工作团队，让员工充满激情而快乐地工作；期待着这个团队能取得令人称赞的业绩，为企业、为社会做出一份贡献。

二、专家型领导，培养员工与自己一样拥有精湛的专业技术与自我管理能力。
每一个领域都有自身的特点，都有自身的运转模式和客观规律。例如水利工作和卫生工作，林业工作和税务工作，机关工作和乡村工作，等等，都有着自己的术语，有着自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科学决策等，必须了解这些工作的特性和内涵，其发展趋势，做到心中有数，做到了如指掌。这是利于科学决策方面的原因。另外，专家型领导由于其科学决策带来的成效也会给其增添人气，获得下属的支持，获得组织的认可，从而更加有利于推动工作的开展，包括自身的发展。

三、指令型领导，要求下属严格按照公司的规章制度和领导者下达的命令做事。
领导者是通过下达命令来进行管理的，命令的内容和形式固然非常重要，但是，更为重要的是不能忽视任务要由谁负责。一个公司的总经理对他的三个下属下了这样的命令："去拿那个样本过来。"但是，他的三个下属只是相互看了一眼，并没有做任何反应。此时，若你置之不理，结局是谁也不会去做。这就是下达命令者的错误。你应指明："××，拜托你罗!"领导在下达命令之后，还必须说明自己说的"谁"在哪里，若没适当人选，不论自己多么忙碌也必须成为这个"谁"。所以切勿用模棱两可的词句命令下属。

四、合作型领导，注重培养员工间和谐的人际关系，员工互相合作来一起实现组织目标。
云计算服务提供商Salesforce.com推出类Facebook的社交软件Chatter并将其应用于企业内部的合作中。Salesforce.com的CEO发现公司内部创造和使用Chatter的人无法将他们的信息和观点传达到管理层，而这些人中有很多对顾客相当了解，可以为系统带来更多的价值，却不被管理团队所知。于是，他们利用Chatter打开企业的管理之门，邀请所有的员工利用这个聊天工具表达他们的观点。因此，公司的管理年会也由原本的200名高管参加发展到几千名员工的共同参与。
五、参与型领导，把自己当作员工的一员，以身作则，鼓励员工为了共同的愿景和价值观而奋斗。
管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢？不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。

六、授权型领导，把一切的事物都交给下属，锻炼下属使之成为独当一面的将才。
领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。

㈦ 谁举例下不同的领导风格的好处和坏处大神们帮帮忙

领导风格的定义 企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。 领导风格、工作满意度与工作动机 企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。他们发现，关系导向总是与工作满意度相关，但任务导向未必如此。他们引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系：当下级对监督高需要时，任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响，但是当下级对监督低需要时，任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。"Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有：下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关，如领导者对下级的期望、关注与支持。因此，企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格，才能提升员工满意度，充分调动工作积极性，最终实现预期目标。 领导风格的三要素 1.影响力 在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色： 外交家:平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。 传教士:宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。 调解人:统一不同意见，化解组织冲突。 观察家:了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。 教师:训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。 这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。 公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。 2.包容心 “明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。 领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人容易迷失方向。英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。 3.学习能力 500多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。但是，就知识的重要性，学习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。但创建“学习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。 美国的GE公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。在他的影响下，GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好每一张表格到接好每一个电话，写好每一个E-mail，目的都是为了随时能够接受更高的挑战。 韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门都削减了成本，惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系，经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除部门间官僚主义的行为。 领导风格的类型 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 1.远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。 适用情形：几乎所有的商业情形。 不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 2.关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。 适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。 不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 3.民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。 适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。 不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 4.教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。 适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。 不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 5.示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。 适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。 不适用的情形：像其他领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。 6.命令型 命令型的领导需要别人的立即服从。 情商基础：成就动机、开创精神、自我控制。 适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。 不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。 领导风格的种类 [1] 四种领导风格具体如下： ①支持型领导（Supportive leadship）：他们员工福利和个人需求极为关心。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。 ②指导型领导（Directive leadship）：他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。 ③参与型领导（Participative leadship）：他们能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。 ④成就导向型领导（Achievement-oriented leadship）：他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。这种类型的领导者同样也对下属充满信任，并帮助他们了解如何去实现目标。 在路径-目标理论中，以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。它们只是行为类型的反映，领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。 好处与坏处是相对而言，只要是适合企业发展的都是好的领导方式。

㈧ 管理学简答题:领导具有哪些风格类型

领导风格一般分为四种：
1、告知型领导风格
2、推销型领导风格
3、参与型领导风格
4、授权型领导风格

特点：
1、告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。
2、推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。
3、参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。
4、授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。

内容：
1、告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；
2、推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；
3、参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。
4、授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。