中外企业文化杂志

① 中外企业文化下旬刊和中外企业文化有什么区别

两套班子吧

② 中外企业文化 是省级还是国家级

《中外企业文化》是国家级期刊。
《中外企业文化》是北京市委宣传部主管，北京市企业文化建设协会主办，以企业为重点，面向国内外公开发行的社科类期刊。主要栏目有：卷首语、期关注、新视点、企业转型与文化构建、百家论坛、足迹、同仁会所。
主管：中共北京市委宣传部
主办：北京市企业文化建设协会
协办：深圳市CIS应用学会
编辑：《中外企业文化》杂志社

③ 《中外企业文化》与《现代企业文化》哪个好

企业文化作为一种经济文化，与其它群体文化迥然不同，它是建立在市场经济基础上，并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为，企业文化是企业在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。为此，国有企业文化建设，必须要与时俱进，才能不断提高和增加竞争力。

首先，国有企业文化建设要科学地确定企业文化的内容。国有企业文化的内容既不是简单的“企业”+“文化”，也不是复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”。国有企业文化内容往往具有企业自身的特殊性，如不同企业的价值理念绝不会完全相同。同一企业处在不同的发展时期，其企业文化也不尽相同，可见企业文化的内容不能简单的“复制”与“克隆”，所以，国有企业要根据自身发展需要，正确把握企业文化的共性与特殊性，科学的确定企业文化内容。

其次，根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国有企业的目标和任务考虑国有企业文化的模式。世界经济形势在不断变化，企业文化是一种动态的经济文化，尤其具有很强的实践性。世界上没有一劳永逸的企业文化建设。企业文化必须是潜移默化，长久不断充实发展和在认同基础上经过长期的建设。只有这样，国有企业才能最终形成符合社会主义市场经济发展的现代企业文化。

建设企业文化首先就要冲出陈旧观念，习惯及制度的束缚。企业文化要保持先进性，只有把握其本质，与时俱进。国有企业进行企业文化的建设主要任务就是培育创新型的企业文化。这就是说国有企业要根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合企业的未来目标和任务考虑企业文化的模式。

第三，根据国有企业的内部现实条件和外部客观环境，形成国有企业的共性文化与个性文化。企业文化的建设具有共性，即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤，企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征又不相同。国有企业要博采众长，因企而宜，其中尤其要重视企业文化的个性发展，形成独特的企业文化风格。

④ 希望大家推荐几种文化产业的期刊，谢谢!最好不要百度，因为无法反应书的质量

同学你好，推复荐你上中国知制网看看，里面有许多文化产业的期刊论文，而且是相当权威的，质量不用担心，当然中国知网阅读和下载是需要费用的，我们学校图书馆购买了中国知网的一部分论文，在图书馆电子阅览室可以免费下载，你可以了解一下你得学校有没有这样的情况。纸质期刊的话，推荐你看中国文化产业评论，已经出了许多卷了，里面都是精选的各个学校的文章，质量也不用担心。我是这个专业的，觉得这两种都挺好的 推荐你试试看。另外，如果你们学校没有购买知网期刊的话，建议你到知网上搜一些想看的文章题目，在用网络试试，或许能找到。满意就采纳吧，希望能帮到你

⑤ 有人知道女艺术家刘晓华吗

刘晓华老师确实出过邮册，而且她也是中国花鸟画研修院毕业的 ，是非常优先的写意动物画家，同时也是中华集邮书画研究会副会长,北京美术家协会会员,北京书法家协会会员, 北京生肖集邮研究会会员，在这段期间也出过许多优先的作品，是一位值得尊敬的画家老师。

⑥ 史秋秋的任职经历

1971年以来先后在中国人民解放军5702工厂、北京地铁总公司、中共北京市委城建工委、北京市思想政治工作研究会、市企业文化建设协会工作，先后任团委书记，组织部长，党办主任，党委副书记，党委书记，宣传处长，常务副会长（北京市思想政治工作研究会常务副会长、北京市企业文化建设协会常务副会长）等职，兼任《首都建设报》总编、社长，《中外企业文化》杂志社社长，首都师范大学兼职教授、市社科联四届、五届常委，北京市高级政工专业职务评审委员，业文化理论及实践专家。

⑦ 中外企业国际竞争力的差异研究 的论文

一、美国、日本、印度企业文化的特点

美国和日本等发达国家的优秀企业都有一个共同特征，即它们都具有自身的核心价值观，有独特的企业文化。近年来，发展中国家经济发展迅速，涌现出一大批具有国际竞争力的企业。其中，与传统文化相融合、独具魅力的印度企业文化独树一帜。
(一)美国
美国的跨国企业在全球最多且最具竞争力，而每个成功的企业背后都有一个优秀的管理团队，他们创造出适合企业发展、能持续提高企业竞争力的企业文化。美国的企业文化重视个人价值实现。如，苹果电脑公司认为，应开发每个员工智慧的潜力，寻找他们思维的闪光点。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使企业不断开发出具有轰动效应的新产品。在个人价值实现的过程中，也推动了企业整体的发展。美国的企业文化提倡奉献和竞争。企业员工只有具有奉献精神才能真正将个人发展和企业整体利益结合起来，全心全意为企业服务。企业员工只有展开竞争才能有效益、出成果、出人才。同时，美国企业又非常重视为员工搭建良性竞争的平台，充分发掘他们的潜力。提倡创新和利益共享是美国企业文化的另一特点。美国的IT公司处于世界领先地位，他们秉承创新、激励创新的传统，使公司的产品始终走在世界前列。在利益共享方面，美国许多企业实行股份制，给员工配股，提高他们在企业的地位，增强他们对企业的归属感。
(二)日本
日本企业特别重视企业文化建设。其企业文化的特点主要有：一是企业文化的核心是“和魂洋才”。“和魂”指日本的民族精神，“洋才”指欧美的技术。“和魂”和“洋才”结合，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。二是家族主义是企业文化的显著特色。家族主义把家庭的伦理道德转移到企业中，企业的管理活动都是为保持集团这个大家庭的协调，维护大家庭的利益，充分发挥大家庭的力量。家族主义观念在企业中表现为团队精神，提倡和谐的人际关系。因此，“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。三是企业文化的重要内容是以人为中心，多方面协调企业的生产关系，缓和劳资矛盾，将企业发展成为一个命运共同体，实现劳资和谐，提高员工的主体意识。
(三)印度
印度的企业文化主要表现为家族文化、精英文化、信用文化、人本文化和行业文化。印度人民党政府前任财政部长亚什万特·辛哈曾说：“印度有三种经济，一种是信息技术推动的新经济，一种是砖瓦泥匠代表的旧经济，还有一种就是老牛车代表的更加陈旧的经济。”无论哪种经济都是私营企业占多数，家族企业多，但他们又不迷信家族接班制度，如果家族培养不出精英，可将产业交给家族外的精英来处理。家族文化和精英文化的优势互补保证企业发展的持续性。印度企业认为信用是企业生存的根本，信用不仅体现在同其他企业的交往中，同时在员工待遇上也讲求信用，严格遵守员工合同，为员工谋求利益，听取并采纳员工意见，这是印度企业中的人本文化。印度企业广泛加入行业协会，团结一致，注重在行业中提高自身的知名度。另外，行业规范严谨，重视企业的社会效应，提倡回报社会并以此提高企业的荣誉。
(四)美国、日本和印度企业文化的共同特点
首先，他们的文化都根植于本国优秀的文化传统。美国一向崇尚个人主义。因此，企业文化将实现个人价值放在首位，重视发掘员工价值，人尽其才，扩大员工的发展空间。而日本和印度的企业文化家族观念较重，他们将家族主义融入企业管理中，成为一种文化，这降低了管理难度，保证企业策略的一致性。其次，这些国家的优秀企业无不将回报社会视为己任。企业不是一个独立的个体，而是社会生活中的一份子，企业只有在社会的支持下才能长期盈利、获得发展。同时，企业在奉献社会的过程中又提高了自身的知名度和美誉度，也将得到社会更大的支持。企业与社会间的良性互动，既有利于企业，又造福于社会。最后，这三国的企业文化都重视提高员工的归属感，提倡员工对企业的荣誉感。只有这样，员工才能甘心为企业奉献并在工作中找到乐趣。

二、中国企业文化存在的问题

改革开放三十年来，我国企业发展取得长足进步，随着企业的生存环境由计划经济体制逐步转向市场经济体制，从工厂制转向公司制，我国企业竞争也从产品竞争和服务竞争转向深层次的文化竞争，企业在探索中不断发展壮大。但同时也应注意到，与许多国际知名企业相比，我国绝大多数企业在文化建设方面还存在明显不足。
(一)企业文化建设重形式、轻内涵
目前，我国许多企业都有自己的企业文化，但这些“企业文化”往往只是名义上的口号，并没有真正植入到企业的日常经营和决策中，没有真正形成企业特色。如，有的企业虽然打着“务实、责任”的口号，但员工工作不严谨、消极怠工，有的员工不爱惜公司财物，没有责任心。究其原因在于企业文化只流于形式，没有真正深入员工的心里。另外，我国一些企业的所谓“文化”过于追求形式，不切实际，广大员工不能理解，奋斗目标不切实际，这样的企业文化就失去了原有的意义。
(二)企业文化建设缺少创新
企业文化理论源于西方发达国家。我国加入WTO后，许多西方国家的管理理论被我国企业采用，而我国部分企业纷纷模仿西方国家管理模式，不顾企业自身生存环境，全盘照搬西方模式，结果忽视了我国传统文化中的精华部分。事实上，这样的管理理念并不利于我国企业发展，因为企业文化是基于民族文化的根基之上，我们所吸收的文化必须与我国企业文化相融合，否则就会“水土不服”。文化差异是企业发挥自身优势的条件，失去这个差异就等于削弱企业的竞争优势，这对企业发展不利。因此，我国企业一定不能照搬西方企业文化理念，应根据实际情况，加以创新，确定适合企业发展的企业文化建设目标。
(三)企业文化建设存在政治化倾向
在计划经济时代，企业的管理者是党组织，企业文化建设也基本上等同于思想政治建设。虽然改革开放已三十年，国家也在大力推行政企分开， 但从思想政治着手建设企业文化的意识仍存在，带有浓重政治色彩的企业文化建设不利于企业的发展。

三、构建有中国特色企业文化的对策

我国是一个历史悠久的文明古国，许多优秀的文化传统需要认真发掘，融入到我国企业文化中。企业应看清自身的特点，根据实际情况构建企业文化，为企业的持续发展打造良好的“软件”设施。
(一)秉承传统，构建个性鲜明的企业文化
美国、日本、印度的企业文化都是在本国文化传统的基础上发展起来的。任何企业都不能脱离国家的传统文化。因此，企业文化建设要结合本国社会文化传统。我国是一个历史悠久的文明古国，灿烂的民族文化是我们取之不竭的精神财富，传统文化中的信义应成为企业活动的准则。而儒家思想中的“家国天下”也可解读为：企业承载国家经济建设的重任，应在自身发展的同时努力回报社会，为国家做贡献，国家强大企业才有坚实的后盾。如，海尔集团总裁张瑞敏将《论语》、《孙子兵法》、《道德经》中的传统文化思想融入到企业文化建设中，提出带有浓郁传统文化气息的企业文化：“管理无小事”、“人人是人才，赛马不相马”、“日事日毕，日清日新”。他倡导的企业精神是：“追求卓越，永不满足”，并追求“敬业报国”的信念。这些与我国优秀文化结合的海尔文化创造出令世界震惊的海尔业绩。目前，海尔模式已被写入哈佛大学MBA课程，成为中国型企业文化的典范。
(二)企业文化建设的标准化与人性化相结合
人性化是强调企业管理者通过道德修养感化职工，领导以身作则，将道德观念融入到员工的评判标准中。标准化指企业建立完整的规章制度。完善的制度可以保证员工明确职责，提高工作的目的性。但一些企业常常将二者割裂开或将二者对立起来。实际上只有标准化和人性化相结合，才能最大限度地发挥员工的积极性。过于强调人性化，忽略制度建设，会导致工作懈怠、管理无方，往往会忽视员工的工作能力；反之，只强调标准化建设，不注重员工思想道德建设，不体谅员工，就会使管理过于形式化，企业也就失去持续上升的动力。以海信集团为例，该企业是从十几人的手工作坊发展成为大型电子信息企业集团，海信集团的企业文化是“敬人为先、创新为魂、质量是根、情感管理”。海信集团建立完整的激励机制、明确的奖惩制度，并要求人人遵守。同时海信的企业文化倡导人和人之间的情感关怀，有浓厚的人情味，让很多员工对海信都不忍割舍、放弃高报酬的其他工作机会。海信将标准化与人性化完美结合在一起，员工人人争先，在把握创新和质量两个关口后，企业得以快速发展。
(三)构建以人为本的和谐的企业文化
企业归根到底是人的集合，企业管理也就是人的管理。美国的企业文化强调实现员工的个人价值，为员工构建公平的竞争平台，发掘他们的潜力。日本企业文化中“和为贵”的思想促进团队协作，发挥整体优势。印度企业文化中的精英文化、人本文化无不将人推到企业发展的关键点。因此，我国企业应以人为本的构建和谐企业文化。构建以人为本，和谐的企业文化要重视人才引进和人才培养，培养一支高素质的员工队伍。我国最大的房地产公司之一万科公司始终认为人才是最重要的资源和核心竞争力。董事长王石认为，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。万科始终将人才引进和培养放在公司发展的首位，不惜成本建设人才培训机制，良好的人才储备成为企业发展的源动力。构建以人为本的和谐企业文化要为员工创造舒适的工作氛围，增加员工的归属感。只有这样，才能提高员工的主人翁意识，把企业看成自己的家。雅戈尔是我国知名的服装企业，他们创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化，这就是增加员工归属感的最好写照。同时构建以人为本的和谐企业文化要以顾客为本，以服务社会为本。只有这样，才能赢得良好声誉，才能有更好的发展前途。

⑧ 我想发表论文，哪有不收版面费的刊物阿我是学生没有钱，谁能帮帮我

哪里都有免费发表论文的刊物，关键是你水平要达到免费发表水平的要求才行。比如 如果是涉及企业管理的，你可以投稿到《中外企业文化》，属于省级核心期刊，北京市委宣传部主管。我在上面发是不用版面费的。稿费根据论文质量而定，有多有少。再比如政论的《求是》等。
如果达不到人家的免费发表水平的要求，又想在人家那发表，那就只有交给人家版面费了。

⑨ 中外企业文化差异有几多

有跨国公司，就意味着有跨文化管理的存在。
约 82% 跨国公司的失败都归咎于跨文化管理的失败。目前约有三分之一的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。跨文化经营失误例子有美国迪士尼在欧洲的经营、日本索尼在美国的并购以及国内的健力宝公司对“主人文化与仆人文化”的文化整合不当等等。
以2001年中国加入WTO为起点计算，中国跨国公司正处在“公司的二次发展期”。而在不同的文化背景之下，希求达到管理融通，很多问题还是颇为棘手的。
工作时间与非工作时间是否重叠
在众多因素中，两地文化差异首当其冲。
曾有消息报道：某中国公司收购了法国某公司，中国总裁到法国公司进行考察。 法国之行中的一件事让中国总裁感受颇深。他曾在一个周末要求召开会议，却发现所有的人的手机都是关机。这在国内本不可思议的现象在欧洲却变得理所当然。这样的文化差异可以用“不抗拒圈”理论来观察。
所谓不抗拒圈是指无条件、无意识地接受工作指令的范围；即只有对超出这个抗拒圈的指令，人们才会有意识地考虑究竟执行与否。在欧美工作时间与非工作时间是明显不重叠的，员工按照规定的时间工作，下班时间则属于自己的时间，可以自由支配与工作无关。
其次，欧美是按照合同履行职责，工作的时间和内容都用书面形式客观地加以明示。员工根据合同履行个人的职责，工作指令必须限定在合同内容的范围之内。并且，接受指令者的人格总是独立于组织之外，以“独立的人格”根据自己的价值观来决定是否接受指令。因此，欧美人认为，老板不能随便要求员工加班，员工则有权拒绝加班。若是偶然老板因计划失误而导致员工加班，老板还要好声好气地对员工说“不好意思，要你们加班，完成后请赶紧回家休息”。
中国国有企业则是以全人格参加组织，指令者和被指令者关系超过单纯的工作关系成为高于一切的关系。因此员工对“放弃约会而加班，休息天上班”的要求只能是俯首听命，一切服从组织安排。
再次，在执行具体工作的态度上，中国国有企业的下级对上级的指令是绝对服从和执行。相反在欧美，如果下级对上级指令不理解、认为不正确的，虽然被迫执行指令，但是执行者会表达自己的观点，或者用纸写上“我认为这一指令并不适当”，然后把它交给上级后再去执行。
此外，从法律规定、宗教、生活方式等几方面也可以看出中、欧美的差异。法律规定，欧美对工作时间有明确的法律规定，如果公司老板无理要员工延长工作时间，属于违反国家法规。所以一般的情况下，雇主都遵守法例，安排员工按照工作时间工作，避免触犯法律。欧美人普遍信仰基督教等宗教，每个星期都有固定时间去教堂做礼拜；而东方一些国家的员工崇尚勤奋，可以每周工作七天不休息，晚上加班习以为常。生活方式，欧美人讲究生活质量，认为工作只是人生的一部分；而东方一些国家的员工认为人生是一个修身磨炼的过程，追求自我完善，以勤劳为荣。
这就是中外的多种文化差异。
多视角观察管理文化差异
入乡随俗注定了中国跨国公司在欧美经营时应具有欧美公司的特征，而当中国跨国公司在日本经营时就应具有日本公司的特征。
其实文化差异是多方面的：文字的源头，历史经典著作内容，文化适应程度，地区文化差异，文化倾向识别与人力资源跨文化管理，讲话的时间比较，礼节的差异，奖励制度，用人方式等方面都可以导致管理上的差异化。

文字的源头、历史经典著作内容差异
从文字的源头、从历史经典著作内容看到，中西文化已经有明显的分别。第一，中国的“文化”一开始就专注于精神领域。而英语Culture却是指人类的物质生产活动方面。英语的字源拉丁文Cultural 的原义中含有耕作、耕种、居住等多种意思。第二，中国文化强调“内求于心”。西方文化则追求“外求于智”。正是这一源头的细微分野，经过历史和地区的演变，导致了往后中西文化及其文化模式的巨大差异。
文化适应程度差异
其实，跨文化有一种特有的现象：熟识的地方文化适应程度低，不熟识的地方适应程度反而高。有一次，一个广州的经理、一个日本的经理和一个香港的经理在广州办完事情，在火车站的咖啡厅里等火车，三地人员讨论到对三地“一般、总体”的相互适应程度感觉。熟识中国内地的日本经理回答：对中国内地只有30%适应程度，而对香港区即有60%。不熟识中国内地的香港经理表示：对中国内地有60%，而对日本只有30%适应程度。
这个事例表明了民族文化对跨文化程度有深刻的影响。香港经理虽然他很少到中国，但他属中华民族，所以对中国内地适应程度较为高；而日本的经理在不同民族的前提下，跨文化度与所在地方的国际交流广泛与否、市场经济发展成熟度等有关。
讲话的时间差异
一个研究数据显示，美国人每天平均在对话上的时间是6小时43分钟，就是说，美国公司的人员讲话比较多。员工要多说话，特别是遇到不公平的事情就要讲出来、要喊出来、要叫出来。不然，会被上级或同事误认为你“商业智慧”低下，连吃了亏都不知道。而日本人每天平均在对话上的时间是3小时31分钟。在日本公司工作讲话不宜太多，遇到不公平的事情也不适宜马上讲出来，这与商业头脑无关。“吃亏是福”，多说话被认为是不踏实、轻浮的表现。因此，跨国公司经营管理的文化差异从讲话的时间也明显表现出来。

礼节的差异
礼节的差异体现文化的不同似乎已司空见惯。例如某英资公司一组人乘坐公司的面包车从香港到深圳进行商务活动。早上在香港上车时是“女士优先”，女秘书先上车并且坐最好的位置，这是按照西方的文化习惯行动。下午从深圳上车回香港时却是“领导优先”，男总经理先上车并且坐最好的位置，同样，他们也是遵从当地的文化习惯。

奖励制度的差异
有人说美国企业是出产“百米短跑”冠军的地方，员工的冲刺力很强，在很短时间能够做出成绩。这与美国公司的奖励制度有关，新员工如果取得成绩，公司马上给予奖励，还考虑提薪提职，这些做法大大地刺激了员工的积极性。相反，日本企业则是培养“马拉松长跑”队员的地方，员工很有“耐力”。这同样折射出日本公司的奖励制度：新员工就算做出了很大的成绩，公司也不会马上给予奖励。新员工进公司一般不考虑提升，有的在七年时间内不考虑提升，第八年才开始，以缓慢的升级和奖励制度，来培养员工的归属感。

用人方式差异
几年前，广州天河城的日本“吉之岛”招收了大批的新员工，员工数量大大超出实际所需人数。经过一段时间后，人员逐渐减少。原因是，公司大浪淘沙提升了一些员工；部分人员觉得公司不适合自己而自然流失。这个例子说明，日本企业是一座“石墙结构”，由不规则形状的石头石块组成。公司招收了新的员工，然后如同把大小不一的石头巧妙地搭配起来，砌成一堵墙一样，根据人的能力大小，放在合适的岗位上。在这方面，美国企业则是一座“砖墙结构”，由规则的方形砖块组成。公司招收新人员是“一个萝卜一个坑、对号入座”。进来的人必须像一块符合计划要求的砖一样，能力不能大也不能小，必须刚好适合。

管理模式的选择

就像谚语所说的“到罗马就要按罗马的方式来做”。尽管中国跨国公司的经营模式多种多样，诸如海外建厂模式、技术输出模式、品牌共享模式、借船出海模式等等，然而回过头来总归要面对同一个现状：管理模式的转变，即要由一般的中国式管理提升到跨文化管理。
千里之行始于足下。对于管理模式的选择，要充分考虑中西方管理文化的差异所在，例如群体观、价值观、思维方式等的不同；以及掌握人力资源跨文化管理、国际经理人在新文化环境中提高工作绩效技巧、全球化领导人能力等管理的重点。