定编答辩
Ⅰ 专业技术职务任职资格评审表怎么填啊
基本情况：
姓名：包括少数民族译名，用字要固定；“曾用名“；包括笔名，应填写使用较多、影响较大的。
民族：要写全称。
出生日期：按公历填写到期日。出生日期如有变动的，以组织批准的出生日期为准，末经组织批准的不能擅自更改出生日期。
出生地：按现行政区划填写。
标准工资：可不填写。
参加工作时间：具体时间按中央组织部和人事部的有关规定填写。凡参加工作时间
有变动的，以组织批准的参加工作时间为准。未经组织批准，不得擅自更改参加工作时间。
身体状况：根据本人身体情况分别填写“健康”，“一般”。
最高学历：
①毕（肄、结）业时间：按国家教育部门的规定填写最高阶段的学历。研究生按博士、硕士、研究生班（结、肄）业填写。通过全国教育统考统招录取的党校研究生。亦按此填写。
ⅰ凡是各类成人高等教育（电大、函大、夜大、职大、业大、干部管理学院等）或通过自学考试形式取得学历的，应具体写明，如“电大本科（专）科毕业””自学高考本（专）科毕业”等。
ⅱ在各级党校函授毕（结、疑）业的，应填写“××党校本（专）函授毕（结、疑）业”。
ⅲ各级党校培进修一年半以下的，不作为学历填写。不得填写“相当××学历”。国家不承认的学历不得作为学历填写。
②学校：填写规范的全称。学校合并或易名的，按现校名填写。
③专业：按毕业证书上注明的专业填写，并填写全称。
④学制：按毕业证书上注明的学制填写。
⑤学位：填写在国内外获得的学位的具体名称，如“文学学士”“理学学士”等。
⑥多学位的应同时填写。仅有学位而无学历的，只填写学位。
现任专业技术职务及任职时间：按现专业技术职务资格证书上注明的职称名称及日期填写。
现从事何种专业技术工作：填写申报时所从事的专业。
专业技术职务任职资格（取得时间及审批机关）：按现专业技术职务资格证书上的时间及审批机关填写。
现（兼）任行政职务及任职时间：填写本人现（兼）任最高行政职务，不包括专业技术职务。
何时加入中国共产党（共青团）任何职；何时何地参加何种民主党派任何职务；参加何种学术团体，任何种职务有何社会兼职；懂何种外语，达到何种程度：根据自己的情况如实填写。
学习培训经历：学习经历从上小学填起（包括参加工作后的专业学习、各类培训、国内外进修等）。
工作经历填写：工作经历按工作部门和担任职务分段填写。工作经历不能间断，各段工作经历的起止时间要前后衔接。工作经历因各种原因间断的也要填写并加以说明。
任现职前主要专业技术工作业绩登记：填写任现任职务前所从事专业技术工作
的业绩，不能置空。
任现职后主要专业技术工作登记：填写任现职以来所从事科研工作（项目、课题、成果等）。
任现职以来完成的教学工作情况：按学期或学年逐项填写。
考试成绩及答辩情况：考试成绩填写职称外语及计算机的考试情况，如“日期：×年×月，考试种类：B类，考试科目：英语，考试成绩：合格，组织考试单位：廊坊市职称考试中心”。其它考试类同。答辩情况评委会填写。
”年度及任职期满考核结果”栏及“单位推荐意见”栏中的“基层单位意见”：由申报者所在部门填写。
Ⅱ 如何做好企业的定岗定编呢
定岗定编的工作原则
以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。
以现状为基础
强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。
以工作为中心
强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。
以分析为手段
强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。
定岗定编的要点
定岗定编的基本依据
是企业的发展战略、业务目标 这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。 其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。 定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
定岗定编的具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。 一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。
定岗定编应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。 企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。
岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。 1）基于任务的岗位设置 即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
2）基于能力的岗位设置 基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。 目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。 3）基于团队的岗位设置 则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。
定岗定编的实施步骤
(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。 (二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。 (三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。 (四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。 (五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。 (六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。
Ⅲ 定岗定编怎么操作
定岗定编是在部门组织架构图上来完成的：
定岗：就是根据公司当前发展的规模及短期内发展的目标来确定岗位。用人力资源部举例：现有岗位为2个，1个经理，1个人事专员，下个月起公司要进行绩效考核工作，那需要增加绩效考核专员岗位1个。这就是定岗。
定编：定岗完成后，根据部门的本岗位的工作任务与工作范畴来确定编制为1人或者是2人。
希望能够帮助你。
Ⅳ 企业怎么做定岗定编
定岗定编是人力资源管理的基础性工作，定岗是定编、定薪的前提，同时，最复杂的也是定岗。考虑到在这里是陈述如何定岗而非如何设定部门，所以下文就直接围绕着在已经完成部门设置的前提下如何定岗定编。众合众行的基本思路是：一个原则、三个依据。
一个原则：
即可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长壮大过程也是组织的演化和发展过程，在这个过程中，伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化，企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重，这可以很好的解释为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位，例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位（职能）对于中小企业、尤其是非上市公司而言，几乎没有专设的必要，因为规模小、管理的幅度和难度也小，完全可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。
可以缺岗、不可缺职责这一原则并非要求企业在职责上面面俱到，而是将对企业的运营管理产生影响的要素提前预判，然后结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本的角度和效率的角度，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。
三个依据：
即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展愈是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致；反之，组织愈是规模小，其员工/岗位的专业化分工程度也就越低，就会大量存在“一个萝卜几个坑”的情况，这完全符合企业的发展规律。
对于岗位的设置或职责的划分与定编，最需要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单实用的方法是：根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制，这很不科学。
Ⅳ 中小企业人事如何做工厂的人员定岗定位步骤如何如何实施
很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定员问题上面临的现状。
定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢？
定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。在企业中一般包括定岗、定编、定员。此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具体指向。
组织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。
定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗位。每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。
可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也成了一个普遍性难题。
定员的基本步骤和方法
企业定员的两种不同方式
一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。
同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。
确定定员的步骤
1.确定一线业务人员总规模。企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：
（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。
其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看管定额之一种。
（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。
（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。
（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。
一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。
2.确定管理人员总规模。管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。
3.按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定；对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量；对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定；
对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定；其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研发投入。同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。
4.遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。
将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。
最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。
5.由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：
（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。
（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。
实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中讨论。
6.定员的最终确定。在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。
至此，定员全过程基本完成。
定员的注意事项
1.持续积累定员数据，为定员提供支持。行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。
2.正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。
3.运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。
4.通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。
比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。
5.正确认识量化标准和主观经验的作用。定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能是有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。
6.定员是一个持续调整过程。环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，并根据企业状况适时调整。
定岗定员是世界各种组织中普遍存在的问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的。因此，这是一个不断探讨、常谈常新的问题。定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。
定岗定编步骤
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。 定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。 定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
定岗定编实施步骤：
(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。 (二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。 (三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。 (四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。 (五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。 (六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。
Ⅵ 公务员面试怎么答辩
在面试答问中如何把握要领，运用技巧，获得好成绩呢？这就需要把握好以下几个特性：
1.观点的正确性
在面试答问中，观点是其灵魂，观点不正确，所答一切都是徒劳。观点的正确性是答问的基础，所以要使答问观点不出错，就必须加强对党的路线方针政策及政治、时事、理论的学习。如面试题：“你是新上任的副镇长，根据镇政府的决议给下属安排工作，在会上同时有几个下属提出理由不能执行，使你很难堪，你该怎么办？”正确的做法是虚心听取群众的不同意见，认真调查了解各方面的情况，如所提问题确实有道理，可暂不实行，切忌强调面子，一时冲动，一棍子打死，这是正确对待群众意见的大问题。如果回答为“刚上任，应体现‘三把火’的特点，为树立自己的威望，说一不二，可施加压力，不允许提反面意见”，则是错误的。
2.要点的准确性
对每一个面试题都应该首先弄清回答应把握的要点，明确从几个方面来说明面试考题，思考准备时理清思路，要点准确，做到不含糊、不罗嗦、不庞杂，直截了当，重点突出。如面试题：“你作为领导干部在工作中碰到上级的某一批示精神与本地实际情况不一致、发生矛盾时，你将如何处理？”思考准备时可明确三点：一是对上级批示精神要认真学习研究，领会实质，把好政策关；二是树立全局观念，部署工作，服从大局，立足于同党中央保持一致，做到令行禁止；三是如发现上级批示中确有不符合本地、本部门实际情况的问题，可向上级领导机关提出改进建议和实施意见
3.解析的辩证性
有很多面试题的回答要求辩证地分析，思想要开阔，思维忌绝对化，应采用辩证的观点去评析，防止答问出现片面性、简单化。如面试题：“古人云‘疑人不用，用人不疑’，你在使用下属干部时，是否采用‘用人不疑’的观点？”评析这个问题，不应简单地肯定或否定。对古人格言要作辩证分析，此句有其可用的一面，也有弊端。“用人不疑”体现了在用人上，经考查、分析、判断之后应有的一种充分信任、大胆使用的气魄和风格，应感化、激励被用者，促其产生“士为知己者死”的精神状态。但用人完全“不疑”也不可取，因为所用之人的成长是受各种因素影响、不断发生变化的，而“不疑”论会把事物看死，容易以偏概全、以优掩劣，产生放任现象，忽略使用、培养、教育、考查、监督的措施，使被用人发生变故，所以正确地用人的疑与不疑是辩证的，不应绝对化。
4.答案的圆满性
回答问题谁都想答得完善些、圆满些，使其尽量不漏要点，以提高成绩。若求回答圆满，就应思路开阔，思考深刻。如面试题：“相传古代有个叫柳下惠的人夜宿旅店，因天骤冷，一住店女子冻得快不行了，柳将其抱入怀中，一直坐到天明，没有非礼之举。分析这个‘坐怀不乱’的故事对领导干部从政的启示。”回答这个题，当然主要是领导干部应该品行端正，作风正派。但除了这一点以外，对这个故事还有几点启示，要善于助人、敢于破俗、意志坚定、遵纪守法等，都是应该提出的，这样才能较圆满地回答出面试题的本意，体现一个考生对社会问题、对各种情况的丰富思想、正确见解。
5.陈述的逻辑性
面试要求测试的能力中有一条是逻辑思维能力，在听到面试题后的思考准备中，首先要求思维的逻辑性，然后便是陈述的逻辑性，这种逻辑性要求层次清晰条理分明，前后衔接紧密，表述前后呼应。依此作答才好征服考官。如面试题：“作为副职，在和主要领导研究问题时，你认为自己的意见正确，提出后却不被采纳，面对这种情况，你如何处理？”你在思考时，应明确以下思路：一要处以公心，冷静对待；二要再全面分析自己意见的正确性和可行性；三是如确认自己的意见切实可行，则可以向主要领导进一步反映陈述；四是经过反映陈述，仍得不到赞同和支持，可保留意见，若属重大问题，可向上级反映。回答时，一步一步，将自己的观点逐层展开，使之环环相扣，从而增加答问陈述的逻辑性。
6.见解的创新性
面试的答问，在思考准备时，应以新的观念推出新的思路，在新的形势下，摒弃老一套的惯性做法，提出新的见解，这样做才更有利于你面试答问成功。如面试题：“为什么有的单位能‘三个臭皮匠赛过一个诸葛亮’，而有的单位则是‘三个和尚没水喝’。对待后一种情况，如果你去上任，该怎样处理？”听题后可首先简要思考前单位“赛过诸葛亮”的经验，再按新形势的要求思考后单位的解决办法。比如：(1)寻找根源，激发合力；(2)合理用人，各尽其能；(3)明确职责，按制奖惩；(4)定编定岗，引进竞争机制。这样答问就与当前形势结合得紧密，体现出新意。
7.理论的深刻性
面试答问本身就有理论测试的特性，回答问题应该有一定的理论高度，比方说，回答问题要有依据，或是党的方针政策，或是国家法律法规，或是名人名言，或是具体事例数据，这些都需要有一定的理论功底，才能更好地引经据典，综合升华，论证问题。如面试题：“当前对有些单位实施的‘末位淘汰制’，有不同争议，你怎么看待这种用人措施？”客观的答案应该是：“末位淘汰制”是一种向竞争机制发展的过渡性措施，可以试行；但要因情况而异，不能一刀切。再说“末位淘汰制”也不完全等同于竞争机制。对于规模较大、人数较多的单位最初实行，然后实施竞争机制，未尝不可。如果在规模小、人数少的单位实行，效果就不一定好，因为也确有些单位人数不多，几乎所有人员都很努力，成绩都不错，甚至难分上下，如果实行就会造成人心惶惶、人际关系紧张的不利局面。
要想在公务员考试中取得好的成绩，还必须加强对考试心理的锻炼。考生在平时应该多进行锻炼，作有准备的发言，如果有机会还可以多搞几次面试演习。平时遇到突发事件不要回避，多锻炼自己解决问题的能力。
Ⅶ 一个企业如何合理定岗定员
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包括部门职责与岗位职责两项内容，即明确部门及个人工作及责任范围；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
(7)定编答辩扩展阅读：
人员与事的结构是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内定岗定编的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工种，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
Ⅷ 求小学教育专业毕业论文（要正规的，答辩时候需要）
东部农村小学教育:问题与对策 [摘要]在呼唤教育公平的今天,人们把目光都聚焦在了中西部贫困地区,忽视了东部较发 达地区农村小学教育所存在的问题。对当前东部农村小学教育所存在的问题进行分析并提出相关 对策,这有利于我国教育事业持续健康的发展,从而进一步实现真正的教育公平。 [关键词]东部农村;小学教育;问题与对策 我国加入WTO后,农村经济和农村教育面临的 挑战和机遇无疑是最大的。改革开放二十多年来农村 教育的发展成绩斐然,然而,农村教育的薄弱与落后 一直是整个教育发展中存在的问题。对农村教育的研 究一直受到学术界的关注,关于农村小学教育的研 究,大多数的学者都倾向于最贫困的西部山区农村小 学教育的研究,从而忽视了在小康村的掩盖下东部较 发达地区农村小学教育所存在的问题。 笔者之所以特别关注东部农村小学教育问题,是 因为东部农村小学教育所存在的问题有着自身的特 点,对东部农村小学教育问题进行研究,同时又会为 西部农村教育的改革和发展提供一定的借鉴。东部教 育发展的今天就是西部教育发展的明天,可见,对东 部农村小学教育问题及对策研究对我国教育事业持 续健康的发展有着承前启后的作用。 还需要说明的是“,乡”从广义而言包括乡镇和乡 村两个部分,本文所研究的农村教育是指镇以下的部 分农村地区的教育,也就是说研究的地区是东部只存 在小学的农村,所研究的范围对象就是农村的小学教 育。 一、东部农村小学教育的现状及问题 (一)东部农村小学的办学条件———短缺与浪费 并存 虽然东部农村小学的办学条件远远优于西部农 村小学的办学条件,但是由于东部的大部分农村仍处 于小康的低水平,所以东部农村小学的办学条件要比 其镇中心小学的办学条件差得多,更糟的是,为了达 到小康教育的验收,多数教学只是一些“花架子”。 第一,表面富丽堂皇的教室大都是20多年的老房 子;学生用的桌椅多数是以低价从市、镇中心小学买 来的二手货,桌椅虽然表面粉刷一新,但高矮不配套。 第二,篮球场、足球场只是一个摆设,各种活动器 材紧缺。 第三,在饮水、卫生、通风和取暖上更是存在极大 的漏洞。夏季电风扇坠落砸伤学生的事件屡见不鲜; 冬天学生们守着奄奄一息的小煤炉无可奈何;饮水机 也只是应付验收的工具,学生们每天喝的水都是用小 水壶自备的。 第四,公共财产的安全存在隐患。多数农村小学 晚上没有护校人员,桌椅被盗事件时有发生。2006年 的暑假,河北省某地区的一所农村小学的30台电脑在 一夜之间被洗劫一空。 (二)课程设置———规模与形式并存 “普九”推行趋于均衡化战略、推进素质教育及实 施新课程改革等措施为农村教育事业提供了极为有 利的发展机遇。但是对于部分东部农村小学而言就是 “简单跟风、模仿”。 语文、数学、自然、社会、美术、音乐、体育等课程 可以说是一应俱全,但是由于缺乏音体美的专职教师 与教学设备,这些课程也只是聊胜于无,大多数是由 班主任全科兼任。音乐、美术课成了语文、数学的补习 课,增强体质锻炼的体育课也成了打扫卫生的劳动 课。 东部农村小学在三年级已基本统一开设了英语 课和电脑课,但是大多数学校都没有相应的师资和教 学设备。由于农村小学的多数英语教师需要从市和镇 的中心小学聘请,所以英语课就成了孩子们周末在校 的补习课;面对中心小学淘汰下来的286或386机型的 电脑,短短的一节电脑课也就成了教师的电脑修理课 和孩子们不知所措的等待课。 (三)师资与教学———应付与舞弊并存 与西部农村小学相比较,东部农村的小学教师的 工资拖欠问题并不十分严重,因此东部农村小学的教 师队伍主要有三种群体组成:一是靠教龄民办转公办 的老教师;二是靠各种关系挤入这一行的年龄不等的 代课教师;三是为数不多的从中专院校毕业各方面都 合格的具有专业素质的年轻教师。 这种整体素质较低的教师队伍,必然在教学上会 带来一定的问题和负面影响: 第一,相当一部分民转公的老教师教育观念陈 旧、知识老化、方法落后,对新的教学大纲视而不见, 年复一年地重复着自己的老教案。这与教育改革和发 展需要都是无法相适应的。但是在年度优秀教师的评 比中,这些老教师却依仗资格老,凭着一股霸气要成 绩,要不到手就会闹情绪,孩子们就会成了部分老教 师的出气筒。 第二,由于多数代课教师是凭各种关系挤入教师 这个行列的,所以他们只是把教书当作养家糊口的职 业,而不是当作一生奋斗的事业。尤其是年轻的代课 教师,工作敷衍,只满足于“教过”而不力求“教会”。 第三,中专院校毕业的年轻教师常受到老教师的 排挤,自己的教学成绩往往不被认可,甚至在年度的 评比中还不如有关系进来的代课教师。这就导致了一 些教师随波逐流,稍微有抱负的一部分教师也是把调 入中心小学任教当作自己奋斗的目标。 第四,尽管为了减轻学生的负担,东部农村小学 已经取消了升学考试的机制,但是,以考试为核心的 管理评价机制却“岿然不动”。多数学校评价一个老师 是否优秀,还是看每学期统考后的学生的成绩结果, 而不是看教师在教学过程中的付出和学生整体素质 的提高,所以这就导致了考场中出现了以老师导演的 考试的座次为“两优+一差”的舞弊情况,考试过程 中,两个成绩相对优秀的学生要给夹在中间的“差生” 予以相应的照顾。 二、促进东部农村小学教育持续健康发展的对策 思考 党的十六大总揽全局,把握21世纪的重要战略机 遇,提出了到2020年全面建设小康社会的目标:经济 更加发展,民主更加健全,科学更加进步,文化更加繁 荣,社会更加和谐,人民生活更加殷实。从中可以看 出,教育不仅是小康社会的重要部分,而且“教育是发 展科学技术和培养人才的基础”,在现代化建设中具 有先导性的全局作用,必须摆在优先发展的战略地 位。 东部农村小学教育的质量的好坏,能够直接折射 出西部农村教育改革的成败,同时也就成了影响全面 建设小康社会教育目标实现的关键因素。因此必须对 当前东部农村小学教育出现的问题给予必要的关注。 (一)端正东部农村小学教育的办学思想,全面提 高办学质量 在全面建设小康社会的今天,东部地区必须以经 济促教育,进一步协调教育资源的有效利用,始终把 教育摆在优先发展的战略地位,真正树立“百年大计, 教育为本”的先进理念。 从内部讲,农村小学的管理者必须清醒地认识到 办学的真正目的:教书育人。学校的任何设施、设备都 是用来为学生成才服务的,而不是应付上级验收的工 具,更不能以短缺为理由将有限的资源加以浪费。从 外部讲,政府及相关部门应竭尽全力加大对农村小学 的投入,同时不断完善多渠道筹措农村基础教育经费 的体制,科学规划、合理分配教育经费,提高经费使用 效率,杜绝浪费和“花架子”建设。 (二)尽快提高东部农村小学教师队伍的素质 民族振兴的希望在教育,教育振兴的希望在教 师。 第一,一方面通过在职进修、社会招聘等形式提 高教师的学历层次;另一方面通过参加培训、参与教 育研究和学习等途径全面提高小学教师的素质,实现 东部农村小学教师的专业化发展。 第二,重视建立农村小学教师职业的激励机制, 吸收高素质的人员加入小学教师的行列。 第三,从教师自身而言,要在教学过程中进行不 断的反思。在反思的过程中要努力做到以德治教、依 法执教;爱岗敬业、精心施教;爱护学生、以情促教;严 谨治学、科学兴教;团结合作、协同行教;为人师表、以 身立教。 (三)进一步推进东部农村小学教育的管理体制, 优化学校的人事管理 建立符合东部农村小学教育的监督体制,落实依 法治教。在小康教育验收、评估的过程中,坚决杜绝 “上级通风———地方准备”的游击战术,做到“切实保 障+有效的监督”的双重管理。 建立教师行业资格准入和退出机制,进一步完善 教师资格认证制度,杜绝不合格的人员担任农村教 师。从内部看,要加速实施“全员聘任、平等竞争、定编 定岗、择优聘才、淘汰转岗、优化组织、强化培训、科学 考核、合同管理“的人事改革。在学校管理上应与时俱 进,优化科学管理与规范管理、刚性管理与弹性管理、 激励管理与惩罚管理的综合化、系统化的学校管理运 行机制。 [参考文献] [1]袁振国.中国教育政策评论[M].北京:教育科学出版 社,2004. [2]张人杰.2004教育中国[M].广东:广东教育出版社, 2005. [3]朱小曼.对策与建议———2003-2004年度教育热点 难点问题分析[M].北京:教育科学出版社,2004. [4]叶存洪.怎样做一名好老师[M].江西:江西人民出版 社,2003.