启动避峰用电精益管理课题
㈠ 有序用电避峰序位是什么意思
有序用电，是指通过法律、行政、经济、技术等手段，加强用电管理，改变用户用电方式，采取错峰、避峰、轮休、让电、负控限电等一系列措施，避免无计划拉闸限电，规范用电秩序，将季节性、时段性电力供需矛盾给社会和企业带来的不利影响降至最低程度。有序用电由各级政府和有关政府部门主导及推动，充分调动供电企业和电力用户的积极性，共同参与和配合。在电力供需不平衡情况下，坚持限电不拉电，确保市民用电不受影响，确保重点企业生产需要，确保城市生产生活正常有序。
科学调度，确保电网安全稳定运行。以“确保电网安全，确保社会经济稳定”为目标，严格遵循“有多少、用多少，缺多少、错多少”和公平负担的原则，“先错峰、后避峰、再限电、最后拉路”对错峰、避峰负荷实行“定企业、定设备、定容量、定时间”，认真做好有序用电方案的编制和实施工作。
有序用电意义1、确保电网安全运行和供电秩序稳定；
2、有利于优化配置电能资源；
3、有利于提高客户端用电水平，提高电能和电网设备利用率；
4、提高供电企业优质服务水平。
㈡ 如何实施变电站精益化管理
实施变电站精益化管理的方法：
基建验收标准化，从电网建设源头完善运检管理资料
资料管理标准化，建立精益化管理电子档案
相关部门协同一体化，实现多专业跨项目全程无缝对接
“四项分析”标准化，建立隐患排查治理常态机制
㈢ 我家需要按有序用电方案限制用电吗
根据您的描述，限电是指在电力短缺时，优先限制一些高耗能、高排放等企业在高峰期使用电力，这是为了贯彻落实国家产业政策和节能环保政策相关要求，主要包括以下：
1．违规建成或在建项目；
2．产业结构调整目录中淘汰类、限制类企业；
3．单位产品能耗高于国家或地方强制性能耗限额标准的企业；
4．景观照明、亮化工程；
5．其他高耗能、高排放企业。
希望我们的回答能对您有所帮助。如有其它疑问，请致电24小时供电服务热线95598咨询。
㈣ 什么是精益六西格玛管理项目
企业在初期选项时都会感觉茫然，核心把握所选精益六西格玛管理项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否在解决企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。
很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致项目失败。
质量管理大师朱兰博士将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的真正原因、获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：
1、必要性（即有意义、有价值）
（1）支持顾客满意的改善。
所选项目课题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求的实现。顾客可以是外部的，也可是内部的。
（2）支持企业战略目标的实现。
所选项目课题与企业经营指标、战略目标紧密关联，对企业未来发展有支撑作用。
（3）项目目标有挑战性。
所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战；目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或丧失团队人员的积极性。
（4）强调过程的改进。
所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。
（5）为企业带来较大的经济效益。
通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚、具体核算。但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。
2、可行性 (即可管理)
（1）所解决的项目课题必须清晰、可测量。
项目要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但无论选择那种课题，都必须清晰地定义清楚 “缺陷”是什么？其过程衡量指标是什么？该衡量指标能否测量或获取数据？如获取有没有合适的测量方法？等等。
（2）所解决的项目课题范围清晰、可控。
每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围、涉及流程要适当，可在4-6个月的时间框架内完成。如果遇到一个问题的改善会涉及到若干方面时，必要时可适当考虑将该项目分解成若干个GB项目来解决，最后将若干问题进行有机连接。
（3）项目得到管理层的支持和批准。
所选项目课题实施前得到管理层乃至高层领导的确认和批准，目的在于谋求
适当的资源支持、以及后续项目推进过程中的障碍疏通的支持。
选项环节可以从选项范围、选项方法、立项评价等三个方面进行考虑。
选项范围要从选项视野、导入意图及切入点等角度考虑。通常出现的情况有两种：一种是在企业的生产制造或业务运作系统切入试点；另一种是在企业全面展开。前者多为大中型企业选用，后者多为小型企业选用。如从生产制造或业务运作系统切入，选项时可针对客户抱怨的历史记录及企业内部经营的质量、成本、交付期等方面存在的瓶颈问题着眼入手，有针对性的选择项目课题。如在企业全面展开，可结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨问题、内部经营瓶颈问题、现场制约瓶颈问题等方位着眼。
总而言之，选好项目就意味着项目成功了一半。开始导入精益六西格玛管理的企业在选择项目时要多花些时间，需要全面权衡和综合考虑。选项通常要经过海选、筛选等几轮反复进行，最终收益大的“金矿”就自然显露出来了。
㈤ 如何实现核电共性项目的精益管理
核电共性项目集团化的意义
目前，中核集团控股的运行和在建核电机组共18台，分别由7家核电厂负责运营或建设。尽管这些机组的技术类型及特点并不完全一致，但其本质上都是依靠核能动力来发电，在其建设及运行过程中有很多通用、共性的项目及工作。如果这些共性项目分别由各个电厂独立开展，会造成重复劳动和人力、物力资源的浪费，工作成效也不高。
做好核电共性项目的集团化、统一化运作和标准化管理，对中核集团来说具有重要意义，一是可以有效利用资源、节约成本，项目费用由各电厂共同分担，实现规模效益；二是可以提升工作质量和水平，相关单位加强沟通交流、形成合力，能够开发出质量更高的产品；三是有利于电厂工作的统一考评与管理，各电厂的工作目标是一致的、标准化的，很容易进行业绩对比与考核。
核电共性项目集团化的“中核经验”
为推进核电共性项目的集团化运作，中核集团于2009年组建成立了核电厂共性项目管理委员会（简称共管委）。共管委由核电厂及技术支持单位共同组成，拥有自己的章程、服务协议、管理程序和议事规则，通过委员会、协调员、办公室、项目工作组等机制运作，致力于推进中核集团核电共性项目的统一组织与实施。近几年来，依托共管委工作平台，中核集团在核电培训教材开发、经验反馈、同行评估、人因管理、信息化建设、供应商评价等领域组织开展了一系列共性项目的研发与实施工作，取得了一定成果，促进了核电板块的资源共享和成本节约。但是，当前这一领域的管理工作也存在不少困难和问题，急需进行优化和改进，以提升工作质量和管理水平。
为适应现代企业管理要求，打造核电产业投融资及经营管理平台，中核集团组建成立了中国核能电力股份有限公司（下称中国核电），并正在以秦山地区为试点开展核电专业化改革，设立了专业化核电运行管理企业——中核核电运行管理有限公司。同时，作为培育和提升企业核心竞争力的重要举措，中国核电在秦山地区设立了七个核电技术或管理专业中心，即人力资源中心、财务中心、采购仓储中心、信息文档中心、运行支持中心、技术中心和生产培训中心。这七个专业中心是中国核电业务部门职责的延伸及公司核心能力建设的支持平台，将充分发挥其专业优势，向核电建设及运营企业提供专业化、标准化的支持和服务，推进实现精益管理以及技术、标准的复制和输出。所以，核电共性项目的研发与实施应成为各专业中心的重要职责之一。
中核核电运行管理有限公司及各专业中心的组建，为中国核电更加规范、高效地开展核电共性项目集团化运作奠定了基础。
㈥ 金点子、 QC、精益管理课题、科研项目研究有什么关系什么区别怎样来区分他们
什么鬼
㈦ 如何做好变电站的精益化管理
实施变电站精益化管理的方法：
基建验收标准化，从电网建设源头完善运检管理资料
资料管理标准化，建立精益化管理电子档案
相关部门协同一体化，实现多专业跨项目全程无缝对接
“四项分析”标准化，建立隐患排查治理常态机制