胜任力课题

⑴ 希望能提升自己人力资源管理方面的岗位胜任力，有什么渠道吗

人力资源管理者的专业胜任能力主要包括以下几个关键成分。
1、学习能力。人力资源管理在我国起步较晚，现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景，这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念，培养终身学习能力，通过学习系统把握国家的政策法规，掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识，提升自己的专业管理水平。
2、创新能力。“创新是管理的生命力”。而我国一些企业，尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境，已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。
3、育人能力。组织竞争能力来源于员工能力的开发，人力资源管理者要善于培育人才，通过为员工设置职业发展通道，提供施展才能的舞台以及培训和发展机会，充分挖掘员工潜能，调动员工内在积极性，促进企业目标的实现。
4、影响力。人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者，必须具备影响力。这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的“利益代言人”，同时成为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响推动企业变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。
5、沟通能力。管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说，归根结底是做人的工作，沟通更是一门必修课，人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领，包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。
6、协调能力。只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系，人力资源管理者必须具备良好的协调能力，指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时还要善于协调人力资源部门内部关系，使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。
7、信息能力。信息对人力资源管理十分关键，无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管理都需要来自政府人事法规政策、人才市场行情、行业动态、客户态度、员工满意度等方方面面的信息。只有拥有准确、丰富的信息并对信息进行仔细的分析，才能形成各项正确的人力资源管理决策。所以人力资源管理者要养成强烈的信息意识，提高信息感受力。
8、危机处理能力。对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题，它包含很多内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张……一系列危机往往给企业造成巨大的损失。所以人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力，建立一套完善的人力资源危机管理系统，尤其是危机预警系统，以达到防患于未然的目的。

⑵ 任职资格和胜任力的区别和联系

联系：

胜任力是任职资格的前提，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和胜任力等。

区别：

一、概念不同

1、任职资格

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

2、胜任力

胜任力可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

二、结构不同

1、任职资格

1）建立任职资格标准：任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：一，实现企业对核心能力的规划与管理。二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。

2）对现有人员进行任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。

3）根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整：是将评价结果依据相关调整标准分别对应，在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。

2、胜任力

1）知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）。

2）技能（完成特定生理或心理任务的能力）。

3）自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）。

4）特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）。

5）动机/需要（个体行为的内在动力）。

三、作用不同

1、任职资格

企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。

企业在进行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求、尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。

2、胜任力

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

⑶ 人力资源管理者需要具备哪些能力

人力资源管理的定义是什么呢，很多人虽然了解人力资源管理这个职业，可是对什么是人力资源管理并没有一个正确的认识。下面，就让我们一起来看看三才对人力资源管理概念的介绍吧，看看究竟什么是人力资源管理吧。

什么是人力资源管理?三才

告诉我们，宏观意义上的人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。我们通常所说的人力资源管理涉及的是微观的，即企业的人力资源管理，是指企业内部对人的管理。

长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。人作为组织中一个有价值的资源.这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受。但是.学者们都从各自研究的领域解释人力资派管理，结果人力资源管理的定义反而变得模枷不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。

那么，究竟什么是人力资源管理呢?人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿从而有效地利用人力资源。

看完了上述三才培训机构有关人力资源管理的概念之后，想必我们对什么是人力资源管理有了一个全面而科学的认识了吧。如果我们有报考人力资源管理师的想法，建议我们选择一家正规的人力资源师培训机构去参加正规的培训与学习，才是顺利拿证的保障。

⑷ 急求！有做过砺志项目管理胜任力PMQ测评的朋友吗，我这周参加广东电信的面试要做，能不能给点建议

这个测试分项目管理知识，硬技能，软技能，意识和素质四个部分。你可以到中国项目管理资源网的网站看看，上面有这几个版本的介绍，还有个免费得试测，你可以做下看看。

⑸ 汪文辉老师的中层管理课题大纲

杭州时代光华讲师陈龙的“中层管理者的角色认知与职业素养”课程大纲：
模块一、职业化视角审视中层管理者的角色
设计意图：搞不清自己的定位，是企业中层管理者做不好管理最深层次的原因。中层管理者的角色，大家都很清楚，但是，如何用职业化的眼光来深刻的理解这些角色，则是中层管理者搞清自己定位的关键。本模块是帮助管理者破除错误的角色定位，树立职业化的角色认知。
（一）作为下属的经理人
1．角色定位分析
2．委托——代理关系
3．定位描述
4．四项职业规范
5．四种角色错位及其纠正
6．错位一：民意代表
7．错位二：领主
8．错位三：向上错位
9．错位四：自然人
（二）作为上司的经理人
1．五种常见的角色问题
2．角色转换一：做业务与做管理
3．小组讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系。
4．角色转换二：野牛与领头雁
5．案例分析：到底谁是上司
6．角色转换三：喜欢与尊重
7．角色转换四：管理与领导
8．角色转换五：个性化与组织化
（三）作为同事的经理人
1．角色定位分析
2．职责与角色
3．职责分析
问题一：如何解决经理间的“推诿”、“扯皮”
问题二：如何从“拆台”到“补台”
问题三：如何解决“本位主义”的问题
4．管理三阶段
运动式管理阶段
职责式管理阶段
内部客户阶段
小结：经理人的角色“回归”
模块二：用管理者的思维管理时间
设计意图：时间管理是决定管理者工作业绩的一个关键，如果一个管理者很优秀，但他的大部分时间并没有花到对于其岗位而言最有价值的事情上，则其业绩只可能是表现平平而已。因此，能否真正站在一个管理者的角度来运用好时间，是决定一个管理者能否创造最大价值的关键。
解决问题：忙得要死怎么会劳而无功
1．哪些事情对中层管理者最有价值
2．对时间进行评估与计划
3．分清任务的轻重缓急
4．花时间研究：反复出现的事情
5．学会授权节省时间
6．怎样拒绝干扰
7．提高效率：会议时间、电话时间、访谈时间
模块三：新中层应备职业素养与管理技能
设计意图：如果说管理能力是一个中层管理者具有的硬件，那么，职业素养则是一个优秀的职业经理所必备的软件，这二者缺一不可。没有好的职业素养，或者没有优秀的管理技能，均不能成就一个优秀的管理者，更不能成就一个中层管理团队。本模块要让中层管理者清楚的认知一个优秀管理者的岗位胜任力要求是什么。
1．新中层必备的六大职业素养
2．新中层三忌
1)“差不多”、
2)“算了，下次注意”
3)“我以为”
3．新中层三问
1)“你说怎么办”
2)“差距在哪”
3)“为什么”
4．优秀中层必备关键能力
（沟通能力、目标管理、绩效管理、授权与员工激励、团队发展能力、领导力、执行力等）
模块四：新中层沟通技巧提升
（一）、如何与上级沟通
1．恰当向上级表达你意见的必要性
（1）顺利开展工作的必要
（2）获得上级认可的必要
（3）自我学习和发展的必要
2．与上级沟通的基本技巧
（1）不要事事都去找上级，但也不能不找上级
（2）方式和时机的选择
（3）语言上的准备
（4）用事实和数据说话
（5）提出你的建议，给上司做选择题
3．与上司沟通的高级技巧
（1）转换的你思维角度
（2）将你的意见变成他的意见
（3）适当管理上级对你的预期
（4）欣赏、称赞和激励你的上级
（5）虚心接受上级对你的批评，及时调整你的意见
（5）艺术化地提醒你的上级
（二）、如何与同事沟通
1．了解你的同事
（1）了解他的工作
（2）了解他所在部门的工作
（3）管理好你的预期
2．同事间沟通的原则
（1）寻求对方的帮助
（2）平等合作
（3）考虑到整体的利益
（4）考虑到对方的利益
3．同事间沟通的基本方式
（1）目的和意义
（2）讨论与配合
（3）先从你需要承担的工作开始
（4）从团队合作的角度提出你的要求
（5）感谢对方的支持和帮助
4．处理好同事间的冲突
（1）同事间的冲突只能靠协调解决
（2）了解和正视冲突
（3）首先考虑对方的感受和诉求
（4）提出你的良好意愿
（5）讨论和说服
（三）、如何与下属沟通
1．正确认识你的下属
（1）下属是你的助手而非奴仆
（2）下属的优缺点
（3）明确下属的诉求
2．与下属沟通的正确方式
（1）沟通前对事情有全盘的考虑
（2）清楚明确下达指示
（3）倾听下属的声音
（4）判断下属反馈的实际意图
（5）“王道”与“霸道”的结合
3．与下属沟通的技巧
（1）如何向下属发问
（2）如何批评下属
（3）如何表扬下属
（4）如何说服下属

⑹ 学生会主席基准性胜任力的特征

学生会主席基础信任力的特征。基本是无条件的信任。

⑺ 人力资源管理最值得研究的课题是什么

人力资源的六大模块：人力规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系，涉及人员选专、任、育属、用、留的五个方面，所以最值得研究的课题是人性，人力资源最本质的管理就是人性的管理。
比如薪酬，并不是给的多就好，而是给的合理，给的符合这个人的心里需要。
例如：
挖一个外地的技术骨干人过来，要求年薪100万，假设他原来的薪酬只有20万，而你又不能确定他到底能不能真正胜任你这里的工作，你要怎么做，3年的合同就是300万呀！
而这就要挖掘他的需要，他从外地过来一定没有安全感，给他付一套房的首付，给他买一辆车，然后年薪给他20万，或者30万吧，你算一下，二线城市一套房100平米的首付只有五十万，再加一辆20万的车，还有三年的年薪90万，合计也不过160万，相比而言这样比直接给100万的年薪可能更容易让人接受。
所以其实人力资源的技巧在于人性的掌握，专业是为了更好的服务于人性的管理。

⑻ 项目经理的胜任力模型

目前素质模型都是针对岗位的，是由当前岗位优秀员工素质特征加未来战略发展和企业文化的要求，经过调研分析而得到素质评估，再经过分析较验，而得到的，一个好的素质模型对企业后期的招聘，培育，人才梯队建设等都有代替的作用。
目前诺姆四达在素质模型这个领导域做得相当突出，帮很多大型企业做过胜任力模型，具有相当丰富的经验。