精益生產輔導公司

Ⅰ 精益生產輔導公司結合企業組織結構的優化包括哪些方面呢

精益企業組織結構的優化包括哪些方面：

1、工作過程結構的變化

任何過程都包含有客體的流和主體的工作，主體的工作是將客體流中的投入轉變成對顧客有價值的產出。主體的工作任務之間的相互關系有三種不同類型:並行式、序列式和交叉式。機構改革的一個重要內容是將過程中工作任務之間的相互關系由復雜形式轉變成較為簡單的形式。按照這一思路：

①簡化過程的第一種方式是將工作任務之間的相互關系由交叉式改變為序列式；

②簡化過程的第二種方式是將工作任務之間的相互關系由交叉式改變為並行式；

③簡化過程的最後一種方式是將工作任務之間的相互關系由序列式改變為並行式。

2、組織框架結構的變化

工作過程結構的簡化肯定會引起組織框架結構的改變。組織框架結構的變化趨勢是由縱向結構向橫向結構改變。經過再工程改造後，公司的組織結構會變得更加稍煉和扁平化。這已為很多公司的BPR實踐所證實。

在很多情況下，BPR會導致混合式的組織設計-集權和分權的平衡組合。這常常是在分散的、網路聯系的單位之間加上一個集權管理機構，或者反過來，在一集權管理機構下分設多個相對獨立的網路聯系單位。比如總公司可以建立一個服務中心負責管理下屬各分公司的日常財務活動，而各分公司保留各自財務運營的靈活性。它們依靠信息技術實現信息共享和及時的溝通。再如，一家大的飲食公司利用自己有利的地理位置，再工程改造後，將其核心經營定為零售食品，而不是製造食品，因而撤消了該公司製造食品的設施和人員機構，讓子公司提供食品，這種分權由子公司生產，自己集中銷售的思路使這家公司的營業額大幅度上升。

3、改變組織的邊界結構

由於BPR按照價值鏈能廣泛適用於組織內的各種過程，其結果必然會改變組織邊界。組織的邊界可以作如下改變:

①縮小邊界

例如，現在國際上有些公司設計出一個系統，通過這個系統將它所有的貿易和產品信息提供給各個原來獨立的銷售代理商。也有些公司將其庫存管理完全交給推銷商，使本公司實現無庫存管理。

②邊界融合

數字設備公司，由於強調了與供貨之間的合夥關系，擴大了職能部門之間和不同組織之間協作聯系。主要供貨商的人員與該公司的工程技術人員、製造人員和采購人員一起參與該公司的產品開發組的工作，並接受該公司的培訓和鑒定，宛如成了數字設備公司的成員。

在實現BPR的組織內部過程的集成化的同時，必然會出現有些過程要與外界活動集成，特別是後勤服務過程，因為這些過程只有通過與外界的進一步密切合作才能真正簡化和集成起來。在這一方而，BPR的重點就是要處理好這些「合作過程」中的介面問題。

③擴大邊界

兼並原來供貨的企業，更便於對本企業產品零部件的製造和管理。對經過過程經過再設計之後的組織結構應其有如下一些特點:工作過程:簡單化、柔性化、集成化、緊縮化和應變能力強。組織框架:扁平化、市場型、混合式(既有分權，也有集權)。組織邊界:其有滲透性、網路式、內部「無邊界」，外部邊界模糊化。

Ⅱ 小公司做精益生產培訓機構應該如何選擇

小公司做精益生產培訓機構應該如何選擇？

企業選擇精益生產培訓機構要注意以下幾點：

①培訓師是培訓機構選擇的關鍵

②了解培訓效果：一方面，了解這個機構是否培訓過與自身企業相類似的企業；另一方面，可以到已經培訓的企業對機構培訓效果做詳細的調查。

③了解培訓方案。培訓機構會通過對企業的了解做出一套機構性的企業培訓方案，企業需要從自身的角度合理地對培訓方案做出審查與判斷，進而對培訓效果做出預測與分析。

Ⅲ 求問，精益生產咨詢公司輔導企業的方法步驟

1、選擇要改進的抄關鍵流程
做精益不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什麼(What)，什麼時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產准備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。

Ⅳ 公司要做精益生產，大家能推薦幾個好點的培訓公司么像百仕瑞這樣的正規公司。感謝大家。最好靠近蘇州。

那你就去百仕瑞唄，生產類的好像就他家我感覺很正規，很不錯，我有熟人在裡面工作，好像確實還不錯

Ⅳ 精益管理輔導公司推行的精益生產管理方式是由哪幾部分構成

精益生產方式的構成：

精益生產方式由准時化生產(JIT)、自動化、全面質量控制(TQC)、持續改進等部分構成。

「准時化生產」和「自動化」是精益生產方式的重要組成部分，體現了精益生產方式的基本原理和思想。即:通過在需要的時候，按需要的數量，生產需要的產品來實現生產的「准時化」；通過在確保生產設備功能和精度，符合「准生產條件」基礎上的「自動化」來保證產品質量和生產安全。

構成「准時生產」的4個核心要素是:看板系統、生產均衡化、小批量生產、設備布局和兼崗作業制。為了實現准時生產，精益生產方式把過剩生產、等待、物料周轉、庫存、操作、質量缺陷等各個環節或過程中造成的浪費作為持續改進的對象，不斷提高各類過程式控制制的能力。而「自動化」，除了代表自動作業的含義外，更多地是指自動停止功能，即不符合「准時生產條件」時自動停止生產的一種自律機制，特別是即將發生產品質量缺陷和生產安全事故的時候。如同全面質量控制(TQC)強調的是員工在質量管理中的參與性，這種自律機制尤其強調員工在作業過程的主動性，即使發生小的、局部的故障，員工也有權停止整條生產線的運轉，進行故障排除來保證質量的「零缺陷」和安全的「零事故」。

作為精益生產方式的組成部分，准時化生產、自動化、全面質量控制、持續改進都強調了協同的觀念和個人的主觀能動性，它們彼此之間也是相輔相成的。這種以持續改進為基礎，全面質量控制為指導，准時化生產為核心，自動化為約束的構成方式，促使質量控制活動不斷深化，推動著企業過程式控制制能力的不斷提高，保證了企業生產運營的最佳狀態。

Ⅵ 精益生產咨詢公司哪家好

精益生產管理咨詢能對公司產生什麼作用和效益：

1、作用

①降低公司庫存

精益生產管理是一種追求無庫存生產，或使庫存降低到極小的生產系統。降低庫存的目的就是為了解決問題和降低成本，而且低庫存是需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證的。有很多的公司在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味的要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒有降低反而急劇上升，於是就以此說，精益生產不適合我的行業、我的公司，這種誤解是需要極力避免的。

②關注流程，提高總體效益

什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體的效益，而不是提高局部的部門的效益，為了公司的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜，所以，在精益生產管理輔導中，流程管理很重要。流程管理好了，對整體的效益提高是相當大的。

③建立無間斷流程以快速應變

建立無間斷流程，將流程當中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變客戶的需要，這點對於精益生產輔導是很重要的。

④消除八大浪費

公司中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力，只有從根本上消除這些，那麼公司就會快速發展起來了。

⑤全過程的高質量，一次做對

質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產公司要求做到低庫存、無間斷流程。

⑥顧客需求才生產

在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。

⑦標准化與工作創新

標准化的作用是不言而喻的，但標准化並不是一種限制和束縛，而是將公司中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標准化也不是僵化、一成不變的，標准需要不斷地創新和改進。

⑧尊重員工，給員工授權

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為公司也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的公司僱傭的是「一整個人」，不精益的公司只僱傭了員工的「一雙手」。

⑨滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。公司要以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，在一切准備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。

⑩精益供應鏈

在精益公司中，供應商是公司長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內公司在實施精益生產咨詢時，與這種精益理念背道而馳，為了達到「零庫存」的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道: 你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。

「自我反省」和「現地現物」

「自我反省」的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在公司內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內公司動不動就罰款的做法是完全不同的——絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。

團隊工作

在精益公司中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務，團隊的力量是很強大的呢。一個公司光靠老闆和領導是不行的呢，一定要有自己強有力的團隊。

2、優勢分析

①人力資源利用優勢

通過用戶的有效拉動，把典型的「成批與排隊」的生產系統轉化為連續流動，可以使整個系統中的勞動生產率大大提高，生產時間會大大的縮短。

②產品的質量更高

產品的品種也更符合市場需求，同時生產過程中的廢品和工傷事故都會下降。資料表明，精益生產管理方式下，產品質量可提高3倍，廢品及工傷事故會下降5O％以上。

③新產品開發周期短

由於產品設計與開發採取並行工程，據資料統計：可以縮短研製周期5O％-70％，節省研製費用3O％-4O％，減少報廢和返修50％以上，設計變更次數減少50％以上並能使產品具有良好的工藝性和標准化程度。

④在製品庫存極少

精益生產輔導能達到零庫存生產，這樣大大減少了資金的佔用也縮短了生產周期。同時成品庫存與製造成本都很低。由於是准時化生產，嚴格按需要投產，成品庫存是大量生產方式庫存水平的1／4。零庫存的目標與零缺陷的要求都可以降低產品的製造成本。

⑤廠房的空間小

採用精益生產，同樣規模工廠的生產面積只有大量生產方式工廠的1／2，投資也只有1／2。

摘自：【天行健咨詢】

Ⅶ 國內精益生產輔導公司哪家強

天行健咨詢公司成立於2005年，今已有10年。天行健咨詢公司在這10年裡已經幫助輔導過數百家優秀企業成功實施精益生產和六西格瑪管理（客戶均來自全國各地，包含了知名的上市公司及世界500強中的企業），並且連續3年實現客戶續約率90%以上，遠高於行業平均水平。

天行健還擁有一支嚴謹務實、經驗豐富的顧問專家團隊。承藉對於企業運營流程的透徹理解和績效改善的成功經驗，透過現場診斷與調研幫助客戶甄別隱藏的績效差距及浪費，運用嚴謹的改善路徑與多樣的改進工具，實現企業的突破性變革，取得較高的可量化的成效。

天行健咨詢公司始終堅持以「專注、創新」的服務精神，「專業、務實」的咨詢風格，「認真、嚴謹」的工作態度，為不同領域的企業客戶提供「優質、滿意」的咨詢與培訓服務。

天行健咨詢案例：
某公司是一家機械加工公司，該公司的產品普遍存在生產成本過高、交貨期限較長、產品質量相對較低的問題，從而造成其產品市場競爭力不強，難以在激烈的市場競爭中更好地發展。
在2014年，該機械加工公司找到了天行健，並邀請天行健到公司推進精益生產，以提高企業競爭力。
經過兩期精益生產的實施，從項目實施到項目結案，該公司獲得了非常滿意的收益，具體的收益情況如下：
1、提高了一線員工的工作學習積極性。
2、增強了中層管理人員的執行力。
3、改善了廠房車間的利用條件，減少了庫存浪費。
4、改善優化了生產線，提高了員工的作業效率。
5、車間經過5S項目的實施，提高了生產力，降低了生產成本，確保了准時交貨時間。
6、通過實施TPM管理活動，生產率顯著提高了80%。
7、降低了生產成本，縮短了交貨期，提高了產品質量。
8、年銷售收入增長率達50%～60%，2013年銷售收入突破300億元人民幣，2014年突破500億元人民幣。

Ⅷ 精益生產做的比較好的公司

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Ⅸ 個人輔導企業精益生產如何開發票

到當地稅務局服務大廳代開發票即可。

Ⅹ 精益生產輔導公司實施均衡化生產方式有哪些作用呢

1、均衡化生產使前工序負荷平穩

豐田公司非常重視投產順序的確定，即總裝線的排產順序。因為完善的總裝配線生產順序可以使各種零部件的取用數量和取用速度基本保持不變，這對前工序加工工序的生產負荷的穩定是極為重要的。

2、現地現物查找真因

依據現場實際發生的跡象來追溯原因，並徹底採取解決的辦法。總之，要極為重視現場的情況。例如，如果只是看數據，則很難掌握現場的狀況。當發生不良時，再從這些數據中分折，在時效上已太慢了。真正的原因不但無法發覺，甚至再發防止對策的效率也會大打折扣。因此，要准確地把握現場的狀況，不良的狀態會被很快解決，真因也能很快被找出來，立刻給予正確的對策。因此，豐田生產體系，雖然重視現場有關的數據，但更重視事實。問題發生後，如不能准確的找出原因，其解決的對策則難以正確。因此，為什麼?為什麼?為什麼?這樣不斷重復五次的提出，是尋找發生問題真正原因的必要手段。

為了貫徹這些作法，總結了各種想法:

①問題發生在哪裡，讓任何人都能明了

了解問題所在，對策也就很容易的找出來。其實困難在於發掘什麼是問題本身。為了這個目的才一使用「看板」或停止信號裝置。

②解決問題的目的要明確一切問題是基於需要才改善

要探討問題點的真因，旨在解決問題點。如果對問題點的真因，沒有充分探討，就臨時對策，對於再發防止沒有幫助。

③只要有一個不良也要對策

例如:在1000次的作業中，有一次發生不良時，也要根據事實去研究不良的真因，這樣才能防止不良再發。因此，相對於頻度很高的不良，雖然用眼睛來發現是很困難的，但仍然不可忽略任何小問題的存在。

3、優先改善作業方法，再來改善設備

在實施對策的方法上，要有階段性，目標雖然制定的很高，但在具體執行中，卻分成數個階段來達成，而每個階段的過程和結果，都要予以重視。

舉例說明這些階段的作法與想法:

①先改善作業方法，再來改善設備

在進行改善的工作中，首先要強調徹底改善作業的方式，然後，才針對設備進行改善。不論任何作業方式，作業的組合，作業的標准化或4S等，只要作業條件變更，就有相當程度的效率被提升，另外加上一些道具及安全裝置等改善手段，對於作業的改善，也有相當的幫助。

因作業改善而提高效率的實例很多，如果沒有充分的進行作業改善，就引進高價的自動化設備，是否能達到同樣效果。往往設備投資的費用，遠大於作業改善所需要的費用。因此為了避免浪費的發生，首先由改善作業開始，一直作到不再有任何餘量時，再來考慮改善設備。

②工時遞減與省力化、省人化

在工時的計算上，0.1人工與0.5人工是有差別的。在現實中，0.1人工的工作，仍然需要一個人數來擔當。因此，一個人的工作量，雖減少0.9人工的工時，結果對成本而言，顯然沒有遞減到底。這預示著人數的遞減，才是真正達到成本遞減的手段。工時遞減的改善仍然是遞減人數的必要工作。

特別是引進自動化時。雖然減少0.9人工，但仍然有0.1人工的必要性。此時看來，只能稱為省力化，而不能稱為省人化。對豐田生產體系而言，為了降低真正原價，減少相關的人數，被稱為省人化。

③定目標與持續改善

改善從開始調查設定目標到成果發表改善結束，最後得到的效果與最初的目標是一致的。如果沒有達成預定目標時，表示現場仍然有很多進行浪費工時的作業，此時要到現場去作確認當初設定目標的依據，要持續反復進行改善，一直到結果與預定目標一致為止。這是預示著改善的效果，不能只是用眼睛看，由表面判斷改善的工作，而是要作確認和持續改善。

4、經濟性是判斷的重要基準

工時遞減活動的目的，是為了成本遞減，也就是說，對經濟有利的，才確立為改善的目標。實際的想法，則有下述幾種：

①設備的稼動率由生產必要數來決定

對已經購入的設備，如果沒有全負荷地開動起來，就認為是一種損失的想法，是不正確的。一般總認為機器設備是高價購入的，所以折舊率也很高，因此會被認為越接近100%的稼動率，才不會造成損失。為了達到理想的高稼動率，對於沒有必要生產的產品，卻每日都在製造，最後形成製造過剩的浪費，而且積壓的產品會越來越嚴重。因此，只為了提升稼動率，而設定的基準是相當危險的。所以無論如何，機械設備的稼動率必須由生產的必要數量作為設定稼動率基準的根據。

另外，作業者操作多台機械設備時，要以人為中心考慮作業方式，切不可以設備為中心考慮作業方式。如果以機械為中心的生產方式，會生產超過必要數以上的產品，造成作業者負荷的過剩，生產並不是越快越好，而是按節拍進行生產。而以人為中心的作業方式，來對應生產數量，會變動生產方式的作業組合，或是改變機械的稼動率，得到適當的稼動率時，就會讓過剩的人力浪費減少。

②多餘的人力可作輪崗作業的練習

在一定時間內對暫時沒有生產量的作業者，應採取休息或作輪崗作業的練習。當生產現場出現多餘人員時，對於比較花時間的輪崗作業，尤其是作業上的弱點進行練習和訓練，此時，是一個很好的機會。加強標准作業的熟練程度，可以提升作業效率，作為一個管理者和監督著都應高度重視。

③依靠多能工實現多工序操作

為了實現一個流生產的目的，豐田公司徹底改變了作業現場的設備布局，依靠多能工實現了多工序操作。通過調整設備布局，每個作業人員能夠同時操作數種設備。

豐田公司，在均衡生產的各項必要條件之下，全部工序原則上相對於最終裝配線上產出一個單位產品，只製造搬運一個零部件。各工序原則上在設備之間或者工序之間，只保持一個件。總而言之，如果從理想的角度說，所有的製造現場必須徹底排除所有的批量生產和批量搬運。

5、適合現場需要的均衡生產體系

把生產現場視為一個整體，以生產為中心，實際上，現場是承擔創造公司價值的主角。因此，管理部門不是現場的指揮官而是要服務於現場。對現場的自律功能要重視，要用生產體系來保證生產正常運行，依據需要生產體系要日益完善。為了這個自律功能，各部門所承擔的責任要分清，信息傳遞要及時、准確。管理部門應盡力支援現場不足的部分，而絕不是一味的指責現場。

6、具有靈活有應變能力的均衡生產體系

對計劃而言，有許多種類，不論是外在條件、環境都會發生變化時，往往與當初的計劃內容不一樣，此時，仍然要求貫徹原定計劃，勢必造成其方向背離客觀實際。因此，依據當時內外部條件、環境為依據所制定的計劃要作變更時，在體制上，要具備有應變的能力，讓計劃作到具有可調節性，這才是健全完善的體制。