中外企業文化雜志

① 中外企業文化下旬刊和中外企業文化有什麼區別

兩套班子吧

② 中外企業文化 是省級還是國家級

《中外企業文化》是國家級期刊。
《中外企業文化》是北京市委宣傳部主管，北京市企業文化建設協會主辦，以企業為重點，面向國內外公開發行的社科類期刊。主要欄目有：卷首語、期關注、新視點、企業轉型與文化構建、百家論壇、足跡、同仁會所。
主管：中共北京市委宣傳部
主辦：北京市企業文化建設協會
協辦：深圳市CIS應用學會
編輯：《中外企業文化》雜志社

③ 《中外企業文化》與《現代企業文化》哪個好

企業文化作為一種經濟文化，與其它群體文化迥然不同，它是建立在市場經濟基礎上，並且與市場經濟運行機制有機結合的一種最為積極活躍的群體文化。可以這樣認為，企業文化是企業在激烈的市場競爭中，為了謀求生存發展，而推出的「以人為本」的凸顯人文關懷的經濟管理模式，既是對傳統的「以物為本」的管理經濟理念的變革，也是對單純地以經濟為手段管理經濟的超越。為此，國有企業文化建設，必須要與時俱進，才能不斷提高和增加競爭力。

首先，國有企業文化建設要科學地確定企業文化的內容。國有企業文化的內容既不是簡單的「企業」+「文化」，也不是復雜到「企業文化是個筐，什麼都能往裡裝」。國有企業文化內容往往具有企業自身的特殊性，如不同企業的價值理念絕不會完全相同。同一企業處在不同的發展時期，其企業文化也不盡相同，可見企業文化的內容不能簡單的「復制」與「克隆」，所以，國有企業要根據自身發展需要，正確把握企業文化的共性與特殊性，科學的確定企業文化內容。

其次，根據社會發展的趨勢和文化的漸進性，結合國有企業的目標和任務考慮國有企業文化的模式。世界經濟形勢在不斷變化，企業文化是一種動態的經濟文化，尤其具有很強的實踐性。世界上沒有一勞永逸的企業文化建設。企業文化必須是潛移默化，長久不斷充實發展和在認同基礎上經過長期的建設。只有這樣，國有企業才能最終形成符合社會主義市場經濟發展的現代企業文化。

建設企業文化首先就要沖出陳舊觀念，習慣及制度的束縛。企業文化要保持先進性，只有把握其本質，與時俱進。國有企業進行企業文化的建設主要任務就是培育創新型的企業文化。這就是說國有企業要根據社會發展的趨勢和文化的漸進性，結合企業的未來目標和任務考慮企業文化的模式。

第三，根據國有企業的內部現實條件和外部客觀環境，形成國有企業的共性文化與個性文化。企業文化的建設具有共性，即企業文化建設的出發點是給企業提供實現其目標的土壤，企業文化建設主要側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規范、行為方式等方面。同時，不同的企業處於不同的內部與外部環境中，企業文化的特徵又不相同。國有企業要博採眾長，因企而宜，其中尤其要重視企業文化的個性發展，形成獨特的企業文化風格。

④ 希望大家推薦幾種文化產業的期刊，謝謝!最好不要百度，因為無法反應書的質量

同學你好，推復薦你上中國知制網看看，裡面有許多文化產業的期刊論文，而且是相當權威的，質量不用擔心，當然中國知網閱讀和下載是需要費用的，我們學校圖書館購買了中國知網的一部分論文，在圖書館電子閱覽室可以免費下載，你可以了解一下你得學校有沒有這樣的情況。紙質期刊的話，推薦你看中國文化產業評論，已經出了許多卷了，裡面都是精選的各個學校的文章，質量也不用擔心。我是這個專業的，覺得這兩種都挺好的 推薦你試試看。另外，如果你們學校沒有購買知網期刊的話，建議你到知網上搜一些想看的文章題目，在用網路試試，或許能找到。滿意就採納吧，希望能幫到你

⑤ 有人知道女藝術家劉曉華嗎

劉曉華老師確實出過郵冊，而且她也是中國花鳥畫研修院畢業的 ，是非常優先的寫意動物畫家，同時也是中華集郵書畫研究會副會長,北京美術家協會會員,北京書法家協會會員, 北京生肖集郵研究會會員，在這段期間也出過許多優先的作品，是一位值得尊敬的畫家老師。

⑥ 史秋秋的任職經歷

1971年以來先後在中國人民解放軍5702工廠、北京地鐵總公司、中共北京市委城建工委、北京市思想政治工作研究會、市企業文化建設協會工作，先後任團委書記，組織部長，黨辦主任，黨委副書記，黨委書記，宣傳處長，常務副會長（北京市思想政治工作研究會常務副會長、北京市企業文化建設協會常務副會長）等職，兼任《首都建設報》總編、社長，《中外企業文化》雜志社社長，首都師范大學兼職教授、市社科聯四屆、五屆常委，北京市高級政工專業職務評審委員，業文化理論及實踐專家。

⑦ 中外企業國際競爭力的差異研究 的論文

一、美國、日本、印度企業文化的特點

美國和日本等發達國家的優秀企業都有一個共同特徵，即它們都具有自身的核心價值觀，有獨特的企業文化。近年來，發展中國家經濟發展迅速，涌現出一大批具有國際競爭力的企業。其中，與傳統文化相融合、獨具魅力的印度企業文化獨樹一幟。
(一)美國
美國的跨國企業在全球最多且最具競爭力，而每個成功的企業背後都有一個優秀的管理團隊，他們創造出適合企業發展、能持續提高企業競爭力的企業文化。美國的企業文化重視個人價值實現。如，蘋果電腦公司認為，應開發每個員工智慧的潛力，尋找他們思維的閃光點。「人人參與」、「群言堂」的企業文化，使企業不斷開發出具有轟動效應的新產品。在個人價值實現的過程中，也推動了企業整體的發展。美國的企業文化提倡奉獻和競爭。企業員工只有具有奉獻精神才能真正將個人發展和企業整體利益結合起來，全心全意為企業服務。企業員工只有展開競爭才能有效益、出成果、出人才。同時，美國企業又非常重視為員工搭建良性競爭的平台，充分發掘他們的潛力。提倡創新和利益共享是美國企業文化的另一特點。美國的IT公司處於世界領先地位，他們秉承創新、激勵創新的傳統，使公司的產品始終走在世界前列。在利益共享方面，美國許多企業實行股份制，給員工配股，提高他們在企業的地位，增強他們對企業的歸屬感。
(二)日本
日本企業特別重視企業文化建設。其企業文化的特點主要有：一是企業文化的核心是「和魂洋才」。「和魂」指日本的民族精神，「洋才」指歐美的技術。「和魂」和「洋才」結合，成為日本近代企業家經營活動的指導思想。二是家族主義是企業文化的顯著特色。家族主義把家庭的倫理道德轉移到企業中，企業的管理活動都是為保持集團這個大家庭的協調，維護大家庭的利益，充分發揮大家庭的力量。家族主義觀念在企業中表現為團隊精神，提倡和諧的人際關系。因此，「和為貴」的思想是日本企業文化的核心。三是企業文化的重要內容是以人為中心，多方面協調企業的生產關系，緩和勞資矛盾，將企業發展成為一個命運共同體，實現勞資和諧，提高員工的主體意識。
(三)印度
印度的企業文化主要表現為家族文化、精英文化、信用文化、人本文化和行業文化。印度人民黨政府前任財政部長亞什萬特·辛哈曾說：「印度有三種經濟，一種是信息技術推動的新經濟，一種是磚瓦泥匠代表的舊經濟，還有一種就是老牛車代表的更加陳舊的經濟。」無論哪種經濟都是私營企業佔多數，家族企業多，但他們又不迷信家族接班制度，如果家族培養不出精英，可將產業交給家族外的精英來處理。家族文化和精英文化的優勢互補保證企業發展的持續性。印度企業認為信用是企業生存的根本，信用不僅體現在同其他企業的交往中，同時在員工待遇上也講求信用，嚴格遵守員工合同，為員工謀求利益，聽取並採納員工意見，這是印度企業中的人本文化。印度企業廣泛加入行業協會，團結一致，注重在行業中提高自身的知名度。另外，行業規范嚴謹，重視企業的社會效應，提倡回報社會並以此提高企業的榮譽。
(四)美國、日本和印度企業文化的共同特點
首先，他們的文化都根植於本國優秀的文化傳統。美國一向崇尚個人主義。因此，企業文化將實現個人價值放在首位，重視發掘員工價值，人盡其才，擴大員工的發展空間。而日本和印度的企業文化家族觀念較重，他們將家族主義融入企業管理中，成為一種文化，這降低了管理難度，保證企業策略的一致性。其次，這些國家的優秀企業無不將回報社會視為己任。企業不是一個獨立的個體，而是社會生活中的一份子，企業只有在社會的支持下才能長期盈利、獲得發展。同時，企業在奉獻社會的過程中又提高了自身的知名度和美譽度，也將得到社會更大的支持。企業與社會間的良性互動，既有利於企業，又造福於社會。最後，這三國的企業文化都重視提高員工的歸屬感，提倡員工對企業的榮譽感。只有這樣，員工才能甘心為企業奉獻並在工作中找到樂趣。

二、中國企業文化存在的問題

改革開放三十年來，我國企業發展取得長足進步，隨著企業的生存環境由計劃經濟體制逐步轉向市場經濟體制，從工廠制轉向公司制，我國企業競爭也從產品競爭和服務競爭轉向深層次的文化競爭，企業在探索中不斷發展壯大。但同時也應注意到，與許多國際知名企業相比，我國絕大多數企業在文化建設方面還存在明顯不足。
(一)企業文化建設重形式、輕內涵
目前，我國許多企業都有自己的企業文化，但這些「企業文化」往往只是名義上的口號，並沒有真正植入到企業的日常經營和決策中，沒有真正形成企業特色。如，有的企業雖然打著「務實、責任」的口號，但員工工作不嚴謹、消極怠工，有的員工不愛惜公司財物，沒有責任心。究其原因在於企業文化只流於形式，沒有真正深入員工的心裡。另外，我國一些企業的所謂「文化」過於追求形式，不切實際，廣大員工不能理解，奮斗目標不切實際，這樣的企業文化就失去了原有的意義。
(二)企業文化建設缺少創新
企業文化理論源於西方發達國家。我國加入WTO後，許多西方國家的管理理論被我國企業採用，而我國部分企業紛紛模仿西方國家管理模式，不顧企業自身生存環境，全盤照搬西方模式，結果忽視了我國傳統文化中的精華部分。事實上，這樣的管理理念並不利於我國企業發展，因為企業文化是基於民族文化的根基之上，我們所吸收的文化必須與我國企業文化相融合，否則就會「水土不服」。文化差異是企業發揮自身優勢的條件，失去這個差異就等於削弱企業的競爭優勢，這對企業發展不利。因此，我國企業一定不能照搬西方企業文化理念，應根據實際情況，加以創新，確定適合企業發展的企業文化建設目標。
(三)企業文化建設存在政治化傾向
在計劃經濟時代，企業的管理者是黨組織，企業文化建設也基本上等同於思想政治建設。雖然改革開放已三十年，國家也在大力推行政企分開， 但從思想政治著手建設企業文化的意識仍存在，帶有濃重政治色彩的企業文化建設不利於企業的發展。

三、構建有中國特色企業文化的對策

我國是一個歷史悠久的文明古國，許多優秀的文化傳統需要認真發掘，融入到我國企業文化中。企業應看清自身的特點，根據實際情況構建企業文化，為企業的持續發展打造良好的「軟體」設施。
(一)秉承傳統，構建個性鮮明的企業文化
美國、日本、印度的企業文化都是在本國文化傳統的基礎上發展起來的。任何企業都不能脫離國家的傳統文化。因此，企業文化建設要結合本國社會文化傳統。我國是一個歷史悠久的文明古國，燦爛的民族文化是我們取之不竭的精神財富，傳統文化中的信義應成為企業活動的准則。而儒家思想中的「家國天下」也可解讀為：企業承載國家經濟建設的重任，應在自身發展的同時努力回報社會，為國家做貢獻，國家強大企業才有堅實的後盾。如，海爾集團總裁張瑞敏將《論語》、《孫子兵法》、《道德經》中的傳統文化思想融入到企業文化建設中，提出帶有濃郁傳統文化氣息的企業文化：「管理無小事」、「人人是人才，賽馬不相馬」、「日事日畢，日清日新」。他倡導的企業精神是：「追求卓越，永不滿足」，並追求「敬業報國」的信念。這些與我國優秀文化結合的海爾文化創造出令世界震驚的海爾業績。目前，海爾模式已被寫入哈佛大學MBA課程，成為中國型企業文化的典範。
(二)企業文化建設的標准化與人性化相結合
人性化是強調企業管理者通過道德修養感化職工，領導以身作則，將道德觀念融入到員工的評判標准中。標准化指企業建立完整的規章制度。完善的制度可以保證員工明確職責，提高工作的目的性。但一些企業常常將二者割裂開或將二者對立起來。實際上只有標准化和人性化相結合，才能最大限度地發揮員工的積極性。過於強調人性化，忽略制度建設，會導致工作懈怠、管理無方，往往會忽視員工的工作能力；反之，只強調標准化建設，不注重員工思想道德建設，不體諒員工，就會使管理過於形式化，企業也就失去持續上升的動力。以海信集團為例，該企業是從十幾人的手工作坊發展成為大型電子信息企業集團，海信集團的企業文化是「敬人為先、創新為魂、質量是根、情感管理」。海信集團建立完整的激勵機制、明確的獎懲制度，並要求人人遵守。同時海信的企業文化倡導人和人之間的情感關懷，有濃厚的人情味，讓很多員工對海信都不忍割捨、放棄高報酬的其他工作機會。海信將標准化與人性化完美結合在一起，員工人人爭先，在把握創新和質量兩個關口後，企業得以快速發展。
(三)構建以人為本的和諧的企業文化
企業歸根到底是人的集合，企業管理也就是人的管理。美國的企業文化強調實現員工的個人價值，為員工構建公平的競爭平台，發掘他們的潛力。日本企業文化中「和為貴」的思想促進團隊協作，發揮整體優勢。印度企業文化中的精英文化、人本文化無不將人推到企業發展的關鍵點。因此，我國企業應以人為本的構建和諧企業文化。構建以人為本，和諧的企業文化要重視人才引進和人才培養，培養一支高素質的員工隊伍。我國最大的房地產公司之一萬科公司始終認為人才是最重要的資源和核心競爭力。董事長王石認為，人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就會向哪裡匯聚。萬科始終將人才引進和培養放在公司發展的首位，不惜成本建設人才培訓機制，良好的人才儲備成為企業發展的源動力。構建以人為本的和諧企業文化要為員工創造舒適的工作氛圍，增加員工的歸屬感。只有這樣，才能提高員工的主人翁意識，把企業看成自己的家。雅戈爾是我國知名的服裝企業，他們創造了「將所有員工視作親人」的親和文化，這就是增加員工歸屬感的最好寫照。同時構建以人為本的和諧企業文化要以顧客為本，以服務社會為本。只有這樣，才能贏得良好聲譽，才能有更好的發展前途。

⑧ 我想發表論文，哪有不收版面費的刊物阿我是學生沒有錢，誰能幫幫我

哪裡都有免費發表論文的刊物，關鍵是你水平要達到免費發表水平的要求才行。比如 如果是涉及企業管理的，你可以投稿到《中外企業文化》，屬於省級核心期刊，北京市委宣傳部主管。我在上面發是不用版面費的。稿費根據論文質量而定，有多有少。再比如政論的《求是》等。
如果達不到人家的免費發表水平的要求，又想在人家那發表，那就只有交給人家版面費了。

⑨ 中外企業文化差異有幾多

有跨國公司，就意味著有跨文化管理的存在。
約 82% 跨國公司的失敗都歸咎於跨文化管理的失敗。目前約有三分之一的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。跨文化經營失誤例子有美國迪士尼在歐洲的經營、日本索尼在美國的並購以及國內的健力寶公司對「主人文化與僕人文化」的文化整合不當等等。
以2001年中國加入WTO為起點計算，中國跨國公司正處在「公司的二次發展期」。而在不同的文化背景之下，希求達到管理融通，很多問題還是頗為棘手的。
工作時間與非工作時間是否重疊
在眾多因素中，兩地文化差異首當其沖。
曾有消息報道：某中國公司收購了法國某公司，中國總裁到法國公司進行考察。 法國之行中的一件事讓中國總裁感受頗深。他曾在一個周末要求召開會議，卻發現所有的人的手機都是關機。這在國內本不可思議的現象在歐洲卻變得理所當然。這樣的文化差異可以用「不抗拒圈」理論來觀察。
所謂不抗拒圈是指無條件、無意識地接受工作指令的范圍；即只有對超出這個抗拒圈的指令，人們才會有意識地考慮究竟執行與否。在歐美工作時間與非工作時間是明顯不重疊的，員工按照規定的時間工作，下班時間則屬於自己的時間，可以自由支配與工作無關。
其次，歐美是按照合同履行職責，工作的時間和內容都用書面形式客觀地加以明示。員工根據合同履行個人的職責，工作指令必須限定在合同內容的范圍之內。並且，接受指令者的人格總是獨立於組織之外，以「獨立的人格」根據自己的價值觀來決定是否接受指令。因此，歐美人認為，老闆不能隨便要求員工加班，員工則有權拒絕加班。若是偶然老闆因計劃失誤而導致員工加班，老闆還要好聲好氣地對員工說「不好意思，要你們加班，完成後請趕緊回家休息」。
中國國有企業則是以全人格參加組織，指令者和被指令者關系超過單純的工作關系成為高於一切的關系。因此員工對「放棄約會而加班，休息天上班」的要求只能是俯首聽命，一切服從組織安排。
再次，在執行具體工作的態度上，中國國有企業的下級對上級的指令是絕對服從和執行。相反在歐美，如果下級對上級指令不理解、認為不正確的，雖然被迫執行指令，但是執行者會表達自己的觀點，或者用紙寫上「我認為這一指令並不適當」，然後把它交給上級後再去執行。
此外，從法律規定、宗教、生活方式等幾方面也可以看出中、歐美的差異。法律規定，歐美對工作時間有明確的法律規定，如果公司老闆無理要員工延長工作時間，屬於違反國家法規。所以一般的情況下，僱主都遵守法例，安排員工按照工作時間工作，避免觸犯法律。歐美人普遍信仰基督教等宗教，每個星期都有固定時間去教堂做禮拜；而東方一些國家的員工崇尚勤奮，可以每周工作七天不休息，晚上加班習以為常。生活方式，歐美人講究生活質量，認為工作只是人生的一部分；而東方一些國家的員工認為人生是一個修身磨煉的過程，追求自我完善，以勤勞為榮。
這就是中外的多種文化差異。
多視角觀察管理文化差異
入鄉隨俗註定了中國跨國公司在歐美經營時應具有歐美公司的特徵，而當中國跨國公司在日本經營時就應具有日本公司的特徵。
其實文化差異是多方面的：文字的源頭，歷史經典著作內容，文化適應程度，地區文化差異，文化傾向識別與人力資源跨文化管理，講話的時間比較，禮節的差異，獎勵制度，用人方式等方面都可以導致管理上的差異化。

文字的源頭、歷史經典著作內容差異
從文字的源頭、從歷史經典著作內容看到，中西文化已經有明顯的分別。第一，中國的「文化」一開始就專注於精神領域。而英語Culture卻是指人類的物質生產活動方面。英語的字源拉丁文Cultural 的原義中含有耕作、耕種、居住等多種意思。第二，中國文化強調「內求於心」。西方文化則追求「外求於智」。正是這一源頭的細微分野，經過歷史和地區的演變，導致了往後中西文化及其文化模式的巨大差異。
文化適應程度差異
其實，跨文化有一種特有的現象：熟識的地方文化適應程度低，不熟識的地方適應程度反而高。有一次，一個廣州的經理、一個日本的經理和一個香港的經理在廣州辦完事情，在火車站的咖啡廳里等火車，三地人員討論到對三地「一般、總體」的相互適應程度感覺。熟識中國內地的日本經理回答：對中國內地只有30%適應程度，而對香港區即有60%。不熟識中國內地的香港經理表示：對中國內地有60%，而對日本只有30%適應程度。
這個事例表明了民族文化對跨文化程度有深刻的影響。香港經理雖然他很少到中國，但他屬中華民族，所以對中國內地適應程度較為高；而日本的經理在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國際交流廣泛與否、市場經濟發展成熟度等有關。
講話的時間差異
一個研究數據顯示，美國人每天平均在對話上的時間是6小時43分鍾，就是說，美國公司的人員講話比較多。員工要多說話，特別是遇到不公平的事情就要講出來、要喊出來、要叫出來。不然，會被上級或同事誤認為你「商業智慧」低下，連吃了虧都不知道。而日本人每天平均在對話上的時間是3小時31分鍾。在日本公司工作講話不宜太多，遇到不公平的事情也不適宜馬上講出來，這與商業頭腦無關。「吃虧是福」，多說話被認為是不踏實、輕浮的表現。因此，跨國公司經營管理的文化差異從講話的時間也明顯表現出來。

禮節的差異
禮節的差異體現文化的不同似乎已司空見慣。例如某英資公司一組人乘坐公司的麵包車從香港到深圳進行商務活動。早上在香港上車時是「女士優先」，女秘書先上車並且坐最好的位置，這是按照西方的文化習慣行動。下午從深圳上車回香港時卻是「領導優先」，男總經理先上車並且坐最好的位置，同樣，他們也是遵從當地的文化習慣。

獎勵制度的差異
有人說美國企業是出產「百米短跑」冠軍的地方，員工的沖刺力很強，在很短時間能夠做出成績。這與美國公司的獎勵制度有關，新員工如果取得成績，公司馬上給予獎勵，還考慮提薪提職，這些做法大大地刺激了員工的積極性。相反，日本企業則是培養「馬拉松長跑」隊員的地方，員工很有「耐力」。這同樣折射出日本公司的獎勵制度：新員工就算做出了很大的成績，公司也不會馬上給予獎勵。新員工進公司一般不考慮提升，有的在七年時間內不考慮提升，第八年才開始，以緩慢的升級和獎勵制度，來培養員工的歸屬感。

用人方式差異
幾年前，廣州天河城的日本「吉之島」招收了大批的新員工，員工數量大大超出實際所需人數。經過一段時間後，人員逐漸減少。原因是，公司大浪淘沙提升了一些員工；部分人員覺得公司不適合自己而自然流失。這個例子說明，日本企業是一座「石牆結構」，由不規則形狀的石頭石塊組成。公司招收了新的員工，然後如同把大小不一的石頭巧妙地搭配起來，砌成一堵牆一樣，根據人的能力大小，放在合適的崗位上。在這方面，美國企業則是一座「磚牆結構」，由規則的方形磚塊組成。公司招收新人員是「一個蘿卜一個坑、對號入座」。進來的人必須像一塊符合計劃要求的磚一樣，能力不能大也不能小，必須剛好適合。

管理模式的選擇

就像諺語所說的「到羅馬就要按羅馬的方式來做」。盡管中國跨國公司的經營模式多種多樣，諸如海外建廠模式、技術輸出模式、品牌共享模式、借船出海模式等等，然而回過頭來總歸要面對同一個現狀：管理模式的轉變，即要由一般的中國式管理提升到跨文化管理。
千里之行始於足下。對於管理模式的選擇，要充分考慮中西方管理文化的差異所在，例如群體觀、價值觀、思維方式等的不同；以及掌握人力資源跨文化管理、國際經理人在新文化環境中提高工作績效技巧、全球化領導人能力等管理的重點。