管理咨詢論文

❶ 人力資源管理的論文怎麼寫

你好，其實我也不是專業寫論文！只是找一些資料供你參考，具體的論文還要靠你！
因為我沒有上過正經的大學，專業知識也知道的不多！！你看看下面的論文對你有幫助嗎？

人力資源管理的趨勢與創新

21世紀初，人類社會繼工業文明之後，進入知識經濟時代。高新技術迅猛發展，信息技術廣泛應用，互聯網路日益普及，全球經濟趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。當前，人們的認識在某些方面仍囿於舊觀念、舊體制、舊做法，只有厲行改革，實現人力資源管理創新，才能使人才迅速成長和才盡其用。

實施人力資源管理創新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由於企業的組織管理方式為市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自主權。這意味著建立這種下屬企業的母企業，人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權，導致復雜化。

其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置（包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等），培訓與開發（包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等），工資福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由於內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網路轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理並降低成本。

其三，突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。

同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時代，勞動者文化素質日益提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關系，從「契約關系」日漸演變為「盟約關系」。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系，越來越難以憑借權利。同時，信息的網路化，大家可以處於一個信息平台上，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現新的特徵：內在重於外在，心理重於物理，身教重於言教，肯定重於否定，激勵重於控制。

管理的柔性化，又帶來組織結構的扁平化。原來領導指令逐級下傳，基層反饋逐級上報。高層信息多，下級佔有少，信息分配的多少，決定權利的大小。但由此建構的多層組織形式在信息高速傳遞和競爭激烈、市場瞬息萬變的情形下，極易造成反應滯後，錯失良機。因之，精簡中層，使組織扁平化成為一種潮流，如實行矩陣組織結構。在下層建立成本利潤中心也是為適應這種變化。

整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨於柔性化、扁平化。於是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方式、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。

實施人力資源管理的改革與創新，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。

第一，人力資源管理部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀

部。

第二，必須打破常規去發現、選拔和培養傑出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由於中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展。但是也要看到，傑出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點。所以，必須對人才有全面的理解。其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位。必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但對人才也不能求全責備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進，還要注意從內部發現和培養。總之，對人才的理解要走出片面性的誤區。

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關於企業人力資源管理的發展與創新研究 企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決於企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多…… 我國對人力資源管理工作人員的重視與培養，不過短短30年的歷史，但是傳統計劃經濟體制下的人浮於事、平均主義、裙帶關系、激勵和約束機制空缺等問題，至今仍困擾著眾多企業。
與此同時，人力資源管理部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源管理部門的建設和對人力資源的系統管理。
企業人才的規劃與開發也應當緊緊圍繞核心人才進行，才能使其最好的為企業戰略服務，把好鋼用在刀刃上。
具體工作可包含，基於企業的戰略，對企業核心人才隊伍以及核心人才特點進行分析，認清其儲備、來源，並明確核心人才的使用方法和職業通道，找到瓶頸與缺口，並指導具體的規劃與開發工作。
一、了解人力資源管理的職能 人力資源管理對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。
對於尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。
人力資源管理對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什麼？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高並創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。
但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。
人力資源管理對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。
人力資源管理對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。
建立基於戰略的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。
人力資源管理對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。
對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。
工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。
二是同行業水準。
如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。
對於參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。
在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。
也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。
人力資源管理對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等。
二、深入並系統的思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理thldl.org.cn工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決於企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。
人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。
在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。
二是對於不同的企業，應結合自身實際和行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展；反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。
如當前大多數企業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。
雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。
為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。
但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由於目標的壓力而人為調整目標的完成。
四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。
在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價設定一個工資總額。
然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。
同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。
三、8大人力資源管理發展趨勢 追尋改革開放以來我國的人力資源管理，我們可以清楚地看到三個不同階段的不同發展特點：1978年開始的改革開放，使我國企業管理特別是對人的管理步入一個市場化、充滿希望的進程；1998年開始的企業人力資源重組，導致了企業人力資源的大變革、大發展、大提升；2008年開始的又一個10年，我國企業人力資源管理將全面實現向市場化、規范化、國際化的大發展。
1、從現場管理到非現場管理——非現場管理越來越重要 網路技術的發展，現代通訊手段的升級，無線聯絡、電子郵件、網路會議等的使用正成為人們日常工作聯系的主要方式。
同時，城市的擴大和交通的發達，企業工作場所正由統一集中向點式分布擴大，員工居住地也越來越分散，居家辦公進一步普及，在家工作正成為現代勞動就業的重要發展趨勢。
隨著知識密集型產業的快速發展，知識型員工的人數逐漸超過從事傳統製造業和服務業的人數，目標導向、績效導向、工作以項目為核心的發展趨勢日益明顯。
傳統的勞動人事管理主要局限於員工在企業中、上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理已經開始將影響組織績效、員工工作績效的一切因素考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。
2、從動盪流動到穩定內斂——企業HR趨向穩定和內斂 近年來，隨著市場化的發展，全國范圍內的人才流動不斷加劇，尤其是最近10年，人才終身服務於一家「單位」的現象幾乎已不復存在。
勞動力的大規模遷移或人才的快速流動也給企業人力資源管理帶來了嚴峻的挑戰。
由於人才流動不僅可能大大增加企業的管理成本，影響企業的生產效率，而且可能導致客戶的外流和商業機密的泄漏，使企業遭受不可估量的重大損失。
所以人才競爭越來越激烈，與此相伴隨，人員流動也更加頻繁，勞動力市場呈季節性動盪、人才市場處於一種非嚴格規范的狀態之中。
2008年元旦開始實行的勞動合同法是一個轉折點。
這些法律法規的實施，將加速人力資源管理法制化進程，逐步實現從動盪、無序流動到穩定、內斂的轉變。
法制化將大大改變管理的主觀隨意性，提升管理的科學化水平，加速我國管理包括人力資源管理與國際接軌的進程，使其逐步達到與國際通行的普遍規則相一致的程度。
3、從相對低成本到相對高成本——企業的HR成本快速提高 在未來相當長的時間里，我國經濟社會仍將主要面臨就業問題。
但與此同時，我國也將進入一個工資上漲的時間通道。
促進就業，提高就業者的薪酬水平，讓全體國民能共享中國經濟社會發展的成果，這是保持我國經濟持續健康發展、構建社會主義和諧社會的國家取向，也是企業必須承擔的社會責任和面對的艱巨課題。
同時，隨著企業之間的競爭特別是人才競爭的日趨激烈，一方面需要引入人才的公司會提供更好的條件來吸引優秀人才，另一方面公司要想方設法留住優秀員工，其留人的主要條件便是薪酬福利。
這兩方面的原因都會促使企業投入更高的成本來進行薪酬福利項目的設計與執行。
除了法定福利項目外，企業在公司自主福利項目的建立上也會越來越投入。
這樣，相互攀比將使企業薪酬福利的投入越來越多，用工成本越來越高。
4、從自給自足到分工合作——人力資源外包逐漸成為潮流 過去，我國企業的人力資源管理總是追求大而全，或許是工作性質的「特殊性」，一般都希望萬事不求人，用「可靠的」自己人做好自己的事。
但現在情況變了，觀念也變了，人力資源外包應運而生。
其實質是降低成本、提高效率，從而有效地適應外部環境，使企業人力資源和機構運行更精幹、靈活、高效，實現企業可持續性競爭優勢和戰略目標。
外包就是將組織的人力資源活動委託給組織外部的專業機構承擔，基礎性管理工作向社會化的企業管理服務網路轉移，比如檔案管理、社會保障、職稱評定等龐雜的事務性工作、知識含量不太高的工作等，逐漸從企業內部人力資源部門轉移出去，而工作分析、組織設計、招聘培訓、績效考核等具有專業性的職能則交給外部管理咨詢公司。
在發達國家和跨國企業，人力資源外包已經成為潮流。
我國企業也必將順應趨勢，從自給自足過渡到更加註重分工合作。
5、從手工過渡到自動化——HR信息化正在加速發展 信息化是實現有效管理和戰略管理的重要手段。
信息技術系統可以解決顯性知識的收集和共享問題。
21世紀新的信息技術的應用，尤其是互聯網的普及，加快了企業信息化的進程。
全球經濟一體化加劇了企業之間的競爭，企業對人力資源管理的觀念產生了重大的變化，逐漸意識到為了獲取獨特的競爭優勢，人力資源管理必須從事務性的角色轉變到戰略合作夥伴角色。
信息技術在人力資源管理領域的應用及時地滿足了企業的這些需求。
知識經濟的發展，人力資源管理信息化成為企業關注的焦點，企業通過導入人力資源管理軟體系統，建立了一個綜合性的、功能豐富的人力資源平台，實現了企業人力資源的優化和管理的現代化。
目前，加快信息化建設成為我國企業的焦點，諸如人事信息管理、薪酬福利管理、崗位管理、員工培訓管理、全面績效管理等已經納入企業的完整人力資源管理系統之中。
6、從分割到統一—區域合作導致HR循環經濟圈形成 當今是強調國際化和戰略管理的時代。
在全球化進程中，區域一體化趨勢正在加強。
比如在東亞地區，中日韓三國人力資源市場、僱傭模式、人才系統、文化理念等正面臨共同的挑戰，並實現相近的變革，逐步走向融合。
同時，東亞文化中的人本、和諧理念與美國式人力資源管理制度和技術也在逐漸融合。
因此，無論是美國、日本、韓國還是中國，全球化背景下人力資源管理的整體趨勢是在加速融合。
近期新組建的國家人力資源和社會保障部，其目的就是為了更好地發揮我國人力資源優勢，進一步解放和發展生產力，統籌機關企事業單位人員管理，整合人才市場與勞動力市場，建立統一規范的人力資源市場，促進人力資源合理流動和有效配置，統籌就業和社會保障政策，建立健全從就業到養老的服務和保障體系，從而真正形成全國性人力資源管理與開發體系，促進人力資源競爭力的全區域整合。
建立統一、規范的人力資源市場將打破現有的各種壁壘和障礙，包括區域和行業壁壘。
區域合作將導致循環經濟圈的形成，包括HR循環經濟圈將加速形成。
其實，國內許多區域已經出現了這種合作，並且有逐漸加大、增強之勢。
比如長三角、珠三角、以武漢為中心的長江中部經濟帶，以及環渤海、西部、東北等區域的人力資源或人才人事合作循環機制。
7、從國內競爭到國際競爭——勞動力大國正在過渡到人力資源強國 隨著我國經濟的快速發展，人力資源出現了許多新的特點。
一方面是人口出生率在減少，另一方面是人口老齡化在加劇。
未來10年我國企業將面臨HR的短缺局面，將從強調勞動力規模和廉價優勢過渡到注重建設人力資源強國。
全球化使全球市場聯系越來越緊密，跨國公司成為了世界經濟的主宰性力量，戰略聯盟、虛擬組織成為新的重要組織形式。
相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織人力資源管理成為人力資源管理的新領域。
突破傳統意識中的國家邊界和企業邊界，培養全球觀念和競爭協作精神，實施有效的跨文化管理，將成為我國企業人力資源管理必須面對的挑戰。
在這一不斷整合提升與動態的進化過程中，如何將各種理論、模式與中國的管理實踐結合起來，從而實現我國由勞動力大國過渡到人力資源強國。
8、從泛化普用過渡到職業和專業——HR的職業化和專業化進一步加強 人力資源價值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成為一個熱門行當，對人力資源管理者本身也提出了越來越高的要求。
現代人力資源管理的內容已經突破了傳統的封閉體系，正在不斷創新。
不僅人們的觀念需要轉變，而且需要具備許多素質特徵和技術手段。
人力資源管理是一門最具實踐性的學問，但是現實在走極端：搞管理的很多不懂理論，懂理論的基本不搞管理，理論與實踐相結合的空間十分巨大。
有關研究表明，優秀人力資源管理者的主要職責可用四種角色來表示：一是人事管理專家，要求熟悉機構或企業的人事管理程序，了解政府有關法規政策；二是業務夥伴角色，要求熟悉組織業務，參與制定業務計劃，處理問題，保證業務計劃得到有效執行；三是領導者角色，要求發揮影響力，協調平衡組織、部門要求與員工需求之間的關系；四是變革推動者角色，要求協助組織及其管理者，在人力資源及理念方案上為組織變革提供有力的支持。

❸ 財務管理論文怎麼寫啊

信息時代的財務管理變革方向

（一）財務管理理念的更新財務管理目標多元化。隨著信息時代的到來，客戶目標、業務流程發生了巨大變化，具有共享性和可轉移性的信息資本將佔主導地位。信息的不斷增加、更新、擴散和應用加速，深刻影響著企業生產經營管理活動的各個方面，企業財務管理的目標必須考慮更多的影響因素，不僅能協調企業各利益相關者的收益，注重企業的預期成長效益和未來增加值，還要擔負一定的社會責任，實現企業價值的最大化。

財務管理模式的更新。在互聯網環境下，財務管理的能力必須延伸到全球任何一個結點。財務管理模式必須從過去的局部、分散管理向遠程處理和集中式管理轉變，實時監控財務狀況以迴避信息時代產生的巨大風險。企業集團利用互聯網，可以對所有的分支機構實行數據的遠程處理、遠程報表、遠程報賬、遠程查賬、遠程審計等遠距離財務監控，也可以掌握和監控遠程庫存、銷售點經營等業務情況。這種管理模式的創新，使得企業集團通過互聯網即可輕松地實現集中式管理，對所有分支機構進行集中記賬和資金調配，從而提高企業競爭力。

財務管理方式的變化。信息時代，傳統的固定辦公室可能會轉變為互聯網上的虛擬辦公室，使財務管理方式轉化為網上辦公、移動辦公。這樣，財務管理者可以在離開辦公室的情況下也能正常工作，無論身在何處都可以實時查詢到全集團的資金信息和分支機構財務狀況，在線監督客戶及供應商的資金往來情況，實時監督往來款余額。企業集團內外以及與銀行、稅務、保險、海關等社會資源之間的業務往來，均在互聯網上進行，將會大大加快各種報表的處理速度，這也是管理方式創新的目的之所在。

（二）財務管理軟體的更新傳統的財務軟體功能相對獨立，數據不能共享，企業在人、財、物和產、供、銷管理中難以實現一體化。運用Web資料庫開發技術，研製基於互聯網的財務及企業管理應用軟體，可實現遠程報表、遠程查賬、網上支付、網上信息查詢等，支持網上銀行提供網上詢價、網上采購等多種服務。這樣，企業的財務管理和業務管理將在Web的層次上協同運作，統籌資金與存貨的力度將會空前加大；業務數據一體化的正確傳遞，保證了財務部門和供應鏈的相關部門都能迅速得到所需信息並保持良好的溝通，有利於開發與網路經濟時代相適應的新型網路財務系統。

（三）建立並完善財務管理信息系統企業財務管理信息系統將建立在Internet、Extranet和Intranet基礎之上。會計信息傳遞模式將變為 "報告主體——信息通道——信息使用者".網路方式從企業內部財務信息 "孤島"直接轉向客戶、供應商、政府部門及其它相關部門。而財務管理信息系統，則以價值形式綜合反映企業人力、物力和財力資源運動的事前、事中、事後控制與實際生產經營過程及其業績的全部信息。在信息時代，信息理財將綜合運用計算機網路的超文本、超媒體技術，使信息更形象、直觀，提供多樣化的各類信息，包括數量信息與質量信息、財務信息與非財務信息、物質層面的信息和精神層面的信息。

（四）健全財務信息安全防範體系內部控制。完善的內部控制可有效減輕由於內部人員道德風險、系統資源風險和計算機病毒所造成的危害。從軟硬體管理和維護控制、組織機構和人員的管理和控制、系統環境和操作的管理和控制、文檔資料的保護和控制、計算機病毒的預防與消除等各個方面建立一整套行之有效的制度，從制度上保證財務網路系統的安全運行。

技術控制。在技術上對整個財務網路系統的各個層次（通信平台、網路平台、操作系統平台、應用平台）都要採取安全防範措施和規則，建立綜合的多層次的安全體系，在財務軟體中提供周到、強力的數據安全保護。

防火牆。防火牆（Firewall）是建立在企業內部網（Intranet）和外部網路介面處的訪問控制系統，它對跨越網路邊界的信息進行過濾，目的在於防範來自外部的非法訪問，又不影響正常工作，從而為企業設立了一道電子屏障。

數據加密技術。數據加密技術對網路服務及開放性影響較小，是保護信息通過公共網路傳輸和防止電子竊聽的首選方法。目前在網路信息傳輸中，往往組合使用專用密鑰法和公開密鑰法，以充分利用各種方法的優點。

數字簽名。在Internet環境下，電子符號代替了會計數據，磁介質代替了紙介質，財務數據流動過程中的簽字蓋章等傳統手段將完全改變。為驗證對方身份、保證數據完整性，在計算機通信中採用數字簽名這一安全控制手段。基於數字簽名還可建立不可否認機制，也就是說，只要用戶或應用程序已執行某一動作，就不能否認其行動。

安全協議。安全協議是一組規則，詳細說明報文如何"偽裝"以保證它們的安全。目前國際上通行的安全協議主要有：安全套層協議（SSL）、安全超文本傳輸協議（S-HTTP）、安全電子交易規范（SET）等。

❹ 誰可以幫我寫一篇關系『管理咨詢』的論文啊~題目不限字數2千－3千 萬分感謝~

淺談管理咨詢與管理溝通 摘要:文章簡要介紹了我國管理咨詢業的現狀,對存在的問題及發展前景進行了分析;重點論述 了管理咨詢業務的重要特徵,引用兩個典型案例進一步闡述了良好溝通對管理咨詢業務開展的重要性。 指出:我國管理咨詢業必須遵循行業發展特性,加強自我修煉才能為企業發展所需提供智力支持。 關鍵詞:管理咨詢;溝通機制 管理咨詢是幫助企業和企業家,通過解決管理 和經營問題,鑒別和抓住新機會,強化學習和實施變 革以實現企業目標的一種獨立的、專業性咨詢服務。 它是由具有豐富經營管理知識和經驗的專家,深入 到企業現場,與企業管理人員密切配合,運用各種科 學方法,找出經營管理上存在的主要問題,進行定量 及定性分析,查明產生問題的原因,提出切實可行的 改善方案並指導實施,以謀求企業堅實發展的一種 改善企業經營管理的服務活動。其任務主要有:幫 助企業發現生產經營管理上的主要問題,找出原因, 制定切實可行的改善方案;指導改善方案的實施;傳 授經營管理的理論與科學方法,培訓企業各級管理 幹部,從根本上提高企業的素質。 1 我國管理咨詢業發展存在的問題 目前,我國的咨詢行業尤其是管理咨詢行業更 是出現了百家爭鳴的勢頭,但也出現了市場混亂的 現象,具有強大實力的公司較少,大多數都是以政府 信息部門或企業管理協會為依託而成立的公司,他 們是中國管理咨詢業的主力,主要是國有或集體性 質的企業,注冊資本大約30萬元人民幣。現在,中 國的私人管理咨詢企業發展也很快,但他們的力量 很弱,注冊資本一般為10萬元人民幣,多屬於初創 型,短期內還很難形成規模性。中國管理咨詢企業 地區分布也不平衡,主要分布在北京、上海、深圳等 經濟發達的大中城市。 伴隨著我國經濟的不斷深入的市場化管理咨詢 作為未來21世紀的朝陽產業在我國已落地生根了。 然而,從各方面看,管理咨詢業的發展是不會一帆風 順的,既有機遇,又有挑戰。 1.1 管理咨詢業市場潛力巨大,但成為現實的市場 尚需時日 我國企業整體經營管理水平不高,管理資源匱 乏,這已是不爭的事實。這種狀況客觀上為管理咨 詢業的發展帶來了廣闊的發展前景及市場潛力。但 市場潛力並不等於真正現實的市場,由於各方面的 原因管理咨詢業在國內發展步履維艱。 企業界對管理咨詢業了解不夠。管理咨詢業因 為在中國剛剛起步,大多數企業對管理咨詢的知識 僅限於對報刊上爆炒的「XX公司花XX萬元購買管 理咨詢服務」的報道的了解上,至於管理咨詢究竟能 為企業解決什麼問題,究竟怎樣解決問題卻知之不 多。加之,管理咨詢這一特殊行業重口碑、不重宣傳 的行規,使許多企業對管理咨詢如同霧里看花,不明 就裡。 企業經營管理層對管理咨詢的認識尚待提高。 不少企業家雖然希望藉助外腦提高管理水平,但總 有一種顧慮在心頭,企業家文化層次很高,自認為什 么都懂,害怕外界及企業員工說自己無能?有的拒 絕接受顧問服務;有的企業家則是對「醫生」的「醫 術」有著各種疑慮;有的雖然承認管理咨詢服務的價 值,但卻不願投資於經營管理。 受當前整個國民經濟不景氣的影響,許多企業 有心治病,無力求醫。雖然相對於國外管理咨詢機 構來說,國內咨詢公司的收費相當低廉。但盡管如 此,管理咨詢這種高智力服務的收費仍令許多企業 望而興嘆。 企業界的爆發心理及短期行為嚴重。可以說前 些年「點子」、「策劃大師」之所以能風行一時,主要 是由於企業迷信「一個點子可以救活企業」的神話, 許多企業則幻想企業一夜之間爆發,這種狀況也在 一定程度上阻礙了管理咨詢市場的擴大。 1.2 管理咨詢業魚龍混雜,整體咨詢水平不高,且 缺乏行業規范 和國外的大型咨詢公司相比,國內的管理咨詢 公司還有不少差距,主要表現為沒有成型的咨詢體 系;沒有咨詢案例資料庫;咨詢隊伍整體素質不高, 缺乏咨詢和企業管理經驗,因而難以向客戶提供高 質量的咨詢服務。令業內人士擔憂的是,由於缺乏 行業規范,眾多的人員素質構成低下、甚至不知管理 咨詢為何物的「顧問」公司一哄而起,擾亂了市場,誤 導了企業。 1.3 管理咨詢行業人才奇缺,制約著行業發展 管理咨詢是一種高度智力化的服務,不僅要求 從業人員具有極高的素質,而且要求其具有豐富的 企業經營管理經驗以及咨詢經驗。而這樣的人才在 我國可以說是一種稀缺資源。 不可否認,MBA教育的興起,對緩解這一問題 起到了一定的積極作用,但作用極其有限。管理咨 詢人才匱乏的狀況將在今後很長一段時間內難以得 到解決。 盡管有以上不利因素;但管理咨詢近年來還是 獲得了長足的發展,產生了一些有能力向企業提供 高層次管理咨詢服務的管理咨詢公司。這些公司數 目不多,且聚集在北京、上海、深圳人才匯集的三地。 其咨詢人員一般來自企業的管理層,具有很高的素 質,對現代企業管理有深入的研究和豐富的經驗,他 們的咨詢建議相對於國際管理咨詢機構來說更切合 中國企業的實際情況因而受到了企業界的歡迎,樹 立了良好的口碑。 2 當前管理咨詢的特徵 2.1 高度職業化 現代管理咨詢業已成為高度職業化的行業,要 求為客戶咨詢的管理咨詢人員嚴守客戶公司及其個 人的秘密,這樣才能贏得客戶的信任,這是咨詢顧問 的基本職業道德,也是咨詢從業人員的起碼素質要 求。 2.2 客觀性和真實性 保證咨詢報告的客觀性與真實性是管理咨詢人 員必須遵循的一項准則。不僅關繫到客戶公司決策 的正確與否,也關繫到管理咨詢公司的信譽與名聲 及生存發展。基於咨詢顧問可能對企業經營決策可 能產生的巨大影響,這要求顧問師們必須客觀、真實 的反映客戶企業面臨的問題。 2.3 咨詢服務的高質量 管理咨詢強調的是對症下葯,量體裁衣。每一 個客戶的自身情況不同,面臨的問題也不同,必須有 針對性地提出一套解決問題的辦法才能保證咨詢質 量,贏得市場。目前有許多顧問公司稱包治百病,這 樣的顧問公司是不可信的,每個顧問師有他的研究 領域,企業管理是一個具有多學科,多領域的特徵, 顧問師個人研究的領域不同,行業不同,企業特徵不 同都不能滿足高質量咨詢的需要,這要求我們的顧 問師在接項目時一定要有選擇性、針對性,只做自己 熟悉的,確實能幫助客戶的項目。 2.4 與客戶密切合作 在有較大競爭壓力的環境中,開始一項新的咨 詢項目對管理咨詢公司和客戶公司都是新的挑戰。 現代管理咨詢注重把咨詢看作是一個過程,注重與 客戶公司的管理層人員尤其是高層管理人員密切合 作,不斷交換意見,求得共識,這樣最終的咨詢報告 或咨詢建議就容易被採納並得到順利實施。 3 咨詢要善於溝通 3.1 在溝通中承接項目 有些發展戰略咨詢項目就是在溝通中承接的。 例如:某企業集團曾經實現過兩次重大創新,後來由 於盲目搞多元化、搞資本經營陷入了經營危機。他 們面對危機不慌、不亂,主動地自我加強發展戰略研 究。聽了他們的發展戰略,咨詢公司既肯定了長處, 也指出了不足。這就是一次溝通。通過溝通,他們 自己感覺到這個發展戰略還很不到位,有必要重新 研究制定;也感覺到咨詢公司有能力幫助他們完成 這項任務。事後,又經過一兩次溝通,就委託咨詢公 司進行發展戰略研究了。 3.2 在溝通中確定項目 有些發展戰略咨詢項目是客戶慕名找上門來 的。找上門來也不是直接委託咨詢公司咨詢,只是 先了解一下咨詢公司究竟是否具備這方面的能力, 是否值得信賴。這種商談就是一種溝通,一種重要 的溝通。咨詢公司應該對這種溝通十分重視只要有 可能就提前做好充分准備。溝通時保持平和心態, 處處為客戶著想。例如:有個創新型公司找到咨詢 公司,探討能不能幫助他們搞一個加快發展的戰略。 咨詢公司在與他們的商談中,不僅高效率地詢問他 們公司的情況,而且還可以給他們提一些有益的建 議。經過幾個小時的溝通,他們已經知道了咨詢公 司的工作效率與咨詢能力,委託咨詢項目就立刻確 定了。 3.3 在溝通中調整項目 有些客戶讓咨詢公司搞發展戰略咨詢是帶有框 框的,換一句話說,是讓咨詢公司在他們既定的框架 內搞發展戰略研究。遇到這種情況,咨詢公司不是 被動地按照客戶要求辦事,而是本著對客戶高度負 責精神,盡量積極地影響他們,使他們同意咨詢公司 不受任何限制,研究出更有價值的發展戰略來。為 了影響他們就需要溝通。例如:有個客戶讓咨詢公 司幫助他們完善、補充幾年前制定的發展戰略。咨 詢公司經過初步調查,發現原定發展戰略的核心內 容不僅比較模糊,而且已經過時,不再有利於發展, 於是,就主動跟他們的主要領導人溝通,探討是否可 以突破現有框架重新研究發展戰略,也就是調整研 究項目。這位領導人相當開明,在咨詢公司提問後 當機立斷地回答「可以」。有了這個「可以」,咨詢公 司就無拘無束地研究了,結果,研究出一個全新的發 展戰略來,產生了很大反響。由於這個發展戰略搞 得好,他們又給了咨詢公司幾個專項戰略研究課題。 3.4 在溝通中完成項目 發展戰略研究得再好,發展戰略研究報告寫得 再好,並不等於發展戰略咨詢任務完成得好。假如 客戶不理解這個發展戰略,它將毫無價值。為了使 客戶理解並欣然接受它,也需要溝通。其中,既包括 對發展戰略核心內容的溝通,也包括對發展戰略一 般內容的溝通;既包括與主要領導人的溝通,也包括 與其他領導人及中層幹部的溝通。在溝通中發現了 問題,該調整的就調整、該補充的就補充,該說服的 就說服,該堅持的就堅持。當然,需要堅持的一般只 是局部觀點。如果在核心觀點或整體框架上與客戶 發生嚴重分歧,那麼就意味著咨詢失敗,或者咨詢項 目承接不當。咨詢公司很重視戰略咨詢後期的溝通 工作,一般做法是先溝通戰略框架與核心觀點,再寫 戰略研究報告。寫完報告後還要全面溝通。由於戰 略研究與溝通工作做得都比較好,所以絕大部分戰 略咨詢項目都完成得很順利。 4 結束語 通過以上內容我們可以認識到,在現代企業管 理中作為一個管理者,不但可以通過自己的實踐來 管理公司,也可以通過管理咨詢公司來幫助自己進 行管理問題診斷咨詢,提供解決管理問題的方法,優 化管理方案,提升管理水平,幫助自己更好管理公 司,使公司適應現在國際化競爭,保持公司核心競爭 力,贏得長遠的發展。 [參考文獻] [1] 朱智賢.心理學大詞典[M].北京:北京師范大 學出版社,1988.993. [2] R·勒德洛,等.有效溝通[M].北京:中信出版 社,1998.8~9. [3] 金盛華,等.心理交往學[M].濟南:山東教育 出版社,1992.173~174.

❺ 求一篇企業管理概論論文！！

企業信息化就是企業利用現代信息技術，通過信息資源的開發和利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業經營效益和企業競爭力的過程，其核心就是降低成本和改善管理水平。企業信息化是一個很廣泛的概念，具體可以分為三個層次。第一層是企業在生產當中廣泛運用電子信息技術實現生產自動化，如生產設計自動化(CAD)、自動化控制等。第二層是企業數據的自動化、信息化，用電子信息技術對生產、銷售、財務等數據進行處理。第三層是更高層次的輔助管理、輔助決策系統OA、ERP、CRM等。
企業信息化建設是一個系統的過程，不像買機器設備只要買過來按照說明書一裝就可以了，企業信息化系統的導入更多的是作業方式和理念的導入。企業信息化建設應與企業原有的組織形式、運作方式、利益格局等諸多方面的根本性變革互為基礎和條件的，應用信息技術改進企業管理，實質上是一個觀念創新、體制創新、機制創新的過程。即通過企業的信息化建設促使企業管理水平的提升，給企業管理國際化提供相應對策，從而進一步促進企業管理水平和運行效率的提高，使企業管理走向科學化、規范化、系統化和最優化。
信息化建設通過企業基礎數據的信息化、企業基本業務流程和事務處理的信息化、企業內部控制及實施控制過程的信息化、人的行為規范管理等企業基礎管理信息化工程，確保企業在規模不斷擴大和業務迅速發展的過程中保持堅實的管理基礎和繁殖內核，促進企業的可持續發展。
一、中小企業信息化的現狀
據對我國企業信息化建設的抽樣調查表明，在企業內部信息系統的建設和整合中，全部實現計算機輔助設計系統、辦公自動化系統、信息管理系統的企業不足10%；做為企業電子商務最核心的企業資源計劃系統，目前已實現的企業僅佔2.9%。而在美國，企業已有近70%的業務行為是在互聯網上完成的，歐洲的企業也有近50%的業務行為在網上完成。這一比較中可以看出中外企業存在著多麼大的反差！
有人認為，企業信息化是根治中小企業頑症的一劑良葯，因為按照國外的成功經驗，企業信息化的改造，先進技術手段介入企業經營，能迅速改善中小企業的經營狀況，提高市場競爭力。可是國內的中小企業經營者們仍然是一臉苦笑：「我也知道自己的問題，知道有這樣一條改進的途徑。可問題是，我改得了嗎？我的資金、人力跟不上啊！」這句話，一語道破了國內中小企業的苦衷。知客CRM可以輕松幫你解決問題，國內性價比最高的客戶管理軟體，已有3000多家企業在用。
中小企業信息化是一個漫長的征程，中小企業在信息化建設過程中存在許多困難，首先是人才問題，中小企業很難找到一批IT業的高級人才，專職的IT人員薪水又較高，且往往需要更大的空間學習、交流、應用，中小企業本身提供的環境可能留不住這些人才；其次是中小企業管理尚未定型，隨著企業的高速成長，變動也很大，而應用軟體在企業應用的前提是管理程序化，這二者間形成了一對矛盾，不易解決；再次是目前市場上的中小企業信息化解決方案太昂貴，中小企業承擔不起；還有就是軟體企業對中小企業的後續服務跟不上。因此，信息化成了很多中小企業難以逾越的鴻溝。目前，我國中小企業信息化水平還很低，中小企業信息化建設之路還很遙遠！
二、企業信息化建設存在的誤區
企業信息化建設在中國起步並不久，對此人們對他的認識存在很多的誤區，當然在信息化建設過程中也就會出現質疑，使得企業不能真正的實現企業信息化，總結企業信息化誤區主要有以下六個方面。
●最早的企業信息化在一些人看來是購置幾台計算機硬體、運用一些基本的應用軟體就實現了信息化，這種認識隨著近兩年來網路的進一步發展，已不是很多，但仍然存在著。
●以為信息化就是普及電腦，用電腦打字，玩游戲，聊天，看新聞。這種想法主要存在於對信息化不是很了解的人，認為信息化就是這樣。

●網路聯通後就等於實現了信息化。這種想法主要存在於對信息化認識不是很深刻的企業，事實上，信息化是個系統工程，利用信息化就是要實現在管理、生產等方面充分利用信息技術的便利，來提高工作效率。而部分單位企業卻把信息化簡單理解為「上網」，或者偶爾瀏覽一下網頁也就完成了信息化的進程，這種本末倒置的做法不能使企業真正利用信息化實現生產管理的飛躍。
●以為信息化建設項目能立竿見影帶來效益。一些企業希望通過上幾個信息化項目的建設來實現企業信息化，這種想法是對的，但僅憑幾個項目遠遠不夠，信息化建設需要從總體上規劃，從基礎做起，並將建設落到實處，從企業發展的實際需要出發，腳踏實地，不能把信息化變成了「空中樓閣」。
●信息化能解決一切問題。信息化並不是包治百病的靈丹妙葯，而部分企業卻把這一切實際希望寄託在信息化建設這一條道上，信息化僅僅是一種提升企業競爭力和發展的途徑，激烈的市場競爭靠的還是企業的綜合實力。企業通過信息化來提升競爭力已經被認為企業實現可持續發展目的的必備條件之一，但企業把「信息化」當作企業經營發展的捷徑，能夠迅速全面的改變企業現狀的思想是不切實際的。
●為信息化而信息化。目前存在一種現象，就是企業僅僅增加信息化建設的相關設備，企業就向外宣傳企業已經實現了信息化，而不能夠真正的提高生產經營效率，這種自欺欺人的做法最終只能對自己不利。
總之，企業信息化是一個過程，它不是簡單的上幾個項目，購置幾台機器就能實現的，它需要一個很長的過程。在建設過程中要避免存在以上的誤區。
三、中小企業信息化的困難
1、難在觀念上。多數中小企業，仍願意停留在舊有的管理及銷售模式中，並不感覺到信息技術會帶來什麼樣的成效。在有的企業還要面對生存的壓力、資金的緊缺。讓他們拿出精力和金錢來完成企業的信息化難度可想而知。
2、難在企業內部制度執行得不徹底。如果企業制訂的制度根本沒有貫徹執行，即使利用再先進的技術也難以實現。許多企業都以為：只要建立了一個信息管理系統，或者建立一個企業網站就算已實現企業信息化了，這種認識顯然制約了企業信息化的健康發展。
3、難在企業人員的素質低上。有的人就是堅信「上有政策，下有對策」，秉承「亂中求勝」的生存之道，信息化帶來的嚴格管理制度會讓他們感到「末日來臨」般無所適從。試想，一個企業中的相當一部分人都是這樣，那麼信息化也就成了一個大笑話。
4、難在信息化的模式與需求無法更好地結合上。許多企業在信息化時會有無從下手的感覺，只是覺得別人都信息化了，自己也要有，但是究竟需不需要，必不必要就不知道了。企業在決定信息化的時候要先決定需要哪方面的服務，這樣提供OA、ERP、CRM的網路公司才能根據要求為企業提供服務。
5、大環境還不足以讓每個企業下決心信息化。雖然網路系統的發展帶動了企業信息化的發展，但是基礎設施還不夠完善、支付手段和配送體系的滯後等瓶頸問題的存在，使企業認為還不是投入信息化的最佳時機。這也導致了市場競爭不夠激烈，並沒有達到所謂的「生存或死亡的選擇」。所以只有一些大的試點企業首先信息化，才能促進其他的企業盡快實施信息化建設的決心。
四、中小企業信息化建設策略
1、選取IT外包服務是實現信息化的捷徑
IT外包是指傳統行業無須IT部門或者精減IT部門人員，將IT部門的運作部分或全部外包給專業的IT公司的一種業務，也就是讓專業的外包公司成為企業的IT部門。
2、選擇適合企業的通用管理軟體是加快信息化進程的關鍵
「麻雀雖小五臟俱全」，面對激烈的市場競爭，中小企業更加強調快速反應及時調整，沒有一套先進的管理軟體實現管理的信息化是很難做到的。
目前市場上雖然有名目繁多的管理軟體，隨著OA、ERP、CRM等概念及產品的出台，在很大程度上推動了企業整體信息化管理水平的提高。其中OA一般用來規范公司辦公流程的，ERP則主要是針對大中型企業設計的，其系統模塊的復雜度較高，不適合中小企業。知客CRM集OA與客戶關系管理於一身，而且還具有企業診斷、同比環比分析、二八定律、數字積木等商務智能功能，是國內性價比最高的一款軟體，是中小企業最好的選擇。
3、引入第三方咨詢是企業實施信息化建設的有力保障
不管是實施成熟軟體系統，或是新開發自用系統，或是安排IT投資，都需要抽象需求、規范業務流程與控制，這時引入第三方咨詢是必要的。
1)中立的第三方既是參謀，也是醫生。他們與企業項目組一起對企業進行事先的診斷和分析，開出性價比較好的"葯方"，對今後的發展和實施是最為有利的。
2)企業若是自己充當咨詢角色，由於專業和資源的限制，對信息化的規律性缺乏深刻理解，會出現知識、經驗的盲點及失誤，常導致多次的「否定之否定」或是前後矛盾的需求，到頭來會得不償失。
3)由「IT提供方」充當醫生，他們常常由於利益驅動而做出有"傾向"的決定，誤導企業多花錢或是"貨不對路"，以至於引出法律糾分。
4)一些"IT與咨詢"聯盟的咨詢機構也多暗藏玄機，會增加企業的信息化成本。
4、瞄準導入數字化的最佳時機是企業逐步推行信息化的正確入口
處於起步階段的小企業，數字化可能對目前的經營管理還不能有明顯的短期"療效"。因為主要是一些基礎性工作。但選擇了正確的"入口"，卻能有"特效"。
●優先對當前經營有重大意義的數字化業務，選擇標準是數據量和實時性要求。
●選擇對今後經營有基礎性影響的業務領域，這些資料需要准確和連續性。
●在導入一項新的計劃或運營一項新的業務時可一步到位，以免事後返工。
●集成應用的項目應盡早統籌，防止"以新除舊"帶來的浪費。
●在可擴展和集成的條件下，可以單獨應用的業務環節，亦可先行。
●信息化知識條件比較好的部門可先行一步。
5、企業信息化建設應從大處規劃，從小處實施，重點突破
中小企業的信息化應根據自身的需求和能力以及企業的遠景和目標來規劃，確定「整體規劃，分步實施，重點突破」為總的指導方針。
●明確信息化的目的是規范企業管理，提高管理效率。
●要根據企業的遠景目標而制定相應的方案即從大處規劃，設定目標。
●根據企業目前的能力和今後的發展計劃而有步驟地實施即從小處實施。
一般來說，中小企業可以從以下幾方面開始企業信息化的建設：
1)、從最基本的財務管理系統開始
2)、利用內部網路實現辦公管理自動化
3)、建立企業網站，逐步探索電子商務
企業信息化建設任務重，覆蓋面廣，工作點多，信息化的真正優勢在於"集成效益"，然而對中小企業來說，這還是數字化遠期目標。隨著業務規模和運行規范化的發展，必然要過渡到"集成"階段。因此，信息化不能搞"一蹴而就"，它是與企業一起成長的同步過程。

❻ 求一篇管理學基礎論文，三千字。

論企業管理中的有效溝通
摘要溝通是現代管理的一件有效工具。信息溝通是聯系企業共同目的和企業中有協作願望的個人之間的橋梁。管理者最重要的功能是把企業的構想、使命、期望與績效等信息准確地傳遞到職工,並指引和帶領他們完成目標。

實施有效的管理,是培養企業核心競爭能力的基礎。核心競爭能力是指企業的技能和競爭力的集合。從某種意義上說,企業是可以用來獲得特許市場地位的各種專門化資源的積累,是一種可持續的競爭優勢。一個企業的歷史和經歷、特點和文化、優勢和能力對於企業的競爭力的形成至關重要。企業可以看成是具有不同實用性的各種資源的集合,管理的對象是各種資源。管理工作就是對各種資源進行合理、有效的配置和利用。實施管理的過程,就是信息的傳遞與反饋的過程。作為企業的主體,人是一種極為特殊和重要的資源,是決定企業核心競爭力最根本的要素。一個企業的群體成員之間進行交流包括相互在物質上的幫助、支持和感情上的交流、溝通。人與人之間的信息交流就是溝通。信息的溝通是聯系企業共同目的和企業中有協作的個人之間的橋梁。如果沒有信息的溝通,企業的共同目的就難以為所有成員了解,也不能使協作的願望變成協作的行動。溝通如果有效,則雙方會迅速得到准確有用的信息;反之,有可能花費了大量的時間,而得到的只是一些模糊甚至是錯誤的信息。管理者最重要的功能是把企業構想、使命、期望與績效等信息准確地傳遞到職工,並指引和帶領他們完成目標。除了組織、策劃、計劃、控制以外,還需要在整個工作過程中對部下施加一種影響力,使他們不僅心甘情願地服從,而且樂於工作,為實現本企業的目標而努力。隨著信息溝通技術的不斷發展,企業的組織結構越來越向有利於信息溝通的方向發展,具有較少層次的扁平型組織結構是現代企業管理的發展趨勢。工作人員在完成其工作的過程中,越來越多地依靠信息來驅動。這種趨勢顯示了向實際工作人員提供正確與及時信息的重要性。為了用分散的方式使決策更接近於客戶,企業內部的信息流程也分散化,組織內部的通信向下一直到最低的責任層,向上可到高級管理層,並橫向流通於企業的各個部門、各個群體之間。這些只是表現了對管理部門與職工之間有效的、雙向溝通系統的具體期望。積極與公開的溝通是克服改革不穩定的良葯。企業環境變動越大,就越需要與員工進行溝通,負責改革的企業領導者就越要擴大信息交流。人們普遍認為,缺乏信息溝通是改革失敗的最根本的原因。因為自上而下的單向改革已經行不通了,所以需要進行的是雙向互動、相互促進式的改革這就更需要員工的及早參與和真正的咨詢。而在這一過程中,往往要進行大量的溝通,其中包括個人與個人之間的交流和溝通,個人與群體(包括正式群體和非正式群體)的交流與溝通,群體與群體之間的交流與溝通,正式與非正式的交流與溝通。

組織中的行為不僅是由個人構成的,在很多情況下還表現為各種小群體的行為。為了有效地進行組織管理,必須善於利用各處正式的或者非正式的群體進行有效的溝通。在成功運作的許多公司中,他們作出一項計劃或者決定方案等都是非常慎重的,沒有絲毫的輕率。在那些計劃、方案還未實施前,都要利用各種群體、依靠企業各部門參與討論,各類信息都要反復地進行傳遞和反饋。這樣做就是為了保證計劃、方案等策略的正確合理性。這樣做看起來也許是很費時間,但磨刀不誤砍柴工,如果一旦決定下來,公司所有負責的人員都會全身心地投入到實施中去,大有不達目標不罷休的氣勢。這樣決定後的實施過程,往往是既快又能保證質量和效果。值得注意的是,在利用群體進行溝通時,有時由於群體過度追求凝聚力,往往會產生一種極端群體一致的情形,即由於群體過度追求凝聚力,往往會產生一種極端群體一致的情形,或稱之為群體思考。在群體思考中,人們喪失了分析、批判的能力,而是感情用事地採取一致的行動。作為領導者,應該鼓勵群體中所有的成員對於各種決策、方案敢於懷疑和批評;領導者應該成為樂於接受批評的範例,應當適當地重視和允許群體間的必要的沖突,防止無原則的團結一致。
個別談話是組織中的領導者與個人、個人與個人之間進行有效溝通最常見、最有效的方法之一。有些領導者認為,個別談話是一項輕而易舉的事,用著什麼籌劃。但是從管理學的角度看來,個別談話乃是實施管理的一個過程,作為領導者是需要認真對待的。因此,應該事先明確個別談話的目的,將要討論的項目列出來,並確定有哪些問題是需要問的。同時,既然你准備坦誠回答對方提出的任何問題,因此,你本身也不用怕提問題。前紐約市長柯奇每到一個地方都會問別人:「我當市長幹得怎麼樣?」他並不是每次都是得到肯定的答復,但每個答復對他來說都是可貴的資料,使他能夠明了他的屬下在治理紐約市的政務方面,有哪些是對的,哪些是錯的。一個領導者在作個別談話時,可以問下列問題:你對團體哪些方面最感滿意?你對周圍環境哪些方面最感厭煩?你對團體有什麼改進意見?團體中現有的哪些政策、策略、分支機構、制度或類似的事物應該廢除?要採取何種計劃步驟?立刻廢除?明年廢除?還是五年中逐漸廢除?等等。依你的判斷,在這個團體里誰最具創造才能、最樂於幫助別人和最肯合作?在這個團體服務,個人有什麼目標?下一步喜歡在何處做何種工作?你自認為自己最大的缺點是什麼?目前你是否正在實施改進自己的計劃?你認為自己下一步是否有晉升的機會?在什麼時間以內?我的領導方式和決定有哪些你最不滿意?最浪費你時間的是哪三件事?你為團體訂下了哪些目標?請評價過去六個月中整個團體、你所屬部門或你所領導的單位的績效。請指出最高和最低績效期間。請注意,上面所列出的問題,也許對你的團體有些適用,有些不適用,所以在應用時應考慮到團體的特性。有一位成功的領導人,他每次接管一個團體後,都是用的同一種個別談話方式。他會問每個屬下:「你的工作情形怎樣?有什麼困難?我如何幫助你?我用什麼辦法可以使你的工作輕松一些?」個別談話使屬下有機會暢所欲言,不必顧忌,更不會毫

無意義。只要你的個別談話運用得正確,你可以發掘出屬下內心深處許多你以前不知道的東西。你的屬下告訴你一些他的煩惱,你也可以藉此機會平息一些傳聞和謠言。這也是你和屬下協商工作方式、共同訂立

工作目標的大好機會。你應用這種領導方法開展良好的個別談話,訓練你的工作小組
幫您選了一篇 希望對你有幫助-

❼ 求一篇企業管理咨詢論文，要求如下，請發我郵箱

這論文寫起來難度不低～

❽ 關於中小管理咨詢公司營銷策略分析的論文，該怎麼寫，得有邏輯性。問題該怎麼深入分析

1.什麼營銷策略？什麼領域？什麼行業？什麼目的？
2.如果是論文，那就要遵循學術論文的規矩：摘要、關鍵詞、序、背景介紹、目的、意義、內容（文獻綜述、數據分析）、案例、結論、文獻出處
3、文章的邏輯性就一個標准，時刻記得你寫的目的，首先別跑題再說