激勵制度論文
摘要
一、 緒論
二、激勵機制相關理論
三、我國企業員工激勵機制中存在的問題及原因
四、企業管理中實施有效激勵的對策 五、結論
參考文獻
B. 現代企業員工激勵機制研究的論文怎麼寫
摘要
一、
緒論
二、激勵機制相關理論
三、我國企業員工激勵機制中存在的問題及原因
四、企業管理中實施有效激勵的對策
五、結論
參考文獻
C. 論激勵機制的作用論文答辯自述說什麼呢
尊敬的各位老師：上午/下午好！我的論文題目是《我國小微型企業生存狀況的探討》，這篇論文是在我的指導老師XXX老師的悉心指點下完成的，在這段時間里，X老師對我的論文進行了詳細的修改和指正，並給予我許多寶貴的意見和建議。在這里，我對他表示我最真摯的感謝和敬意！下面我將這篇論文的選題背景、研究意義、結構及主要內容、存在的不足向各位老師作簡要的陳述，懇請各位老師批評指導。首先，我想談談為什麼選這個題目及這篇文章的研究意義。其次，我想談談這篇文章的結構和主要內容。我的論文主要分為以下X個部分：第一部分XXXX第二部分XXXX第三部分XXXX我的論文結論是：XXXX最後，我想談談這篇文章存在的不足。在這篇論文的寫作過程中，我盡可能多的收集資料，雖然從中學到了許多有用的東西，也積累了不少經驗，但由於自己學識淺薄，認識能力不足，在理解上有諸多偏頗和淺薄的地方；也由於理論功底的薄弱，存有不少邏輯不暢和辭不達意的問題；加之時間緊迫和自己的粗心，與老師的期望相差甚遠，許多問題還有待於進一步思考和探索，藉此答辯機會，萬分懇切的希望各位老師能夠提出寶貴的意見，多指出這篇論文的錯誤和不足之處，我將虛心接受，從而進一步深入學習研究，使該論文得到完善和提高。以上是我的論文答辯自述，敬請各位評委老師提出寶貴的意見。謝謝！
D. 急需，論企業的激勵制度的論文兩篇，跪謝！
1.激勵員工的關鍵：薪酬
當人們說到管理者激勵員工時，指的是管理人員做自己希望做的事情的同時，滿足了員工的某些需要和願望，並引起員工按其要求的方式去行動。所以，激勵是組織給個人提供「誘因」，以獲得個人對組織目標實現的「貢獻」。
合理的薪酬制度可以說是一種最重要的、最易使用的激勵方法，它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所做貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。合理的薪酬制度不僅對員工的發展至關重要，對企業的發展更是不可忽視的。特別是一個合理的薪酬體系，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，企業薪酬制度的設計和完善，更是人力資源管理提升的一個重要方面。
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些有時候常常又被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，因此內在激勵性因素更是至關重要。
在社會經濟向市場為導向的模式轉型時，相當多的企業仍然還在沿用舊體制下的薪酬制度，這種陳舊與混亂所產生的分配不公，不僅會增加人力資源管理的難度，而且還會導致企業整體經營管理水平的下降。目前舊體制下的薪酬體制通常會存在四個方面的問題：
第一、企業員工勞動觀念落後，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上佔主導地位，比發達地區落後10年。
第二、企業沒有系統的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導致企業總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標准，公司薪資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工大量沉澱。
第三、企業薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置，沒有與員工崗位的工作業績相聯系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生。
第四、企業薪酬的設計與實施沒有實現市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性相聯系。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標准。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯系。
對於存在上述問題的企業，在薪酬制度方面需要解決的關鍵問題有以下幾個方面：確定崗位職責，制訂崗位業績指標，建立有效的考核方法和程序，完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分，調整管理人員工資水平，確定薪酬水平，劃分收入分配方法，完善建立激勵考核制度。
在解決企業薪酬體制存在的問題時，通常有效的手段是：首先進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題，進行有效的薪酬設計；其次，從崗位分析和評估著手，建立內外部相對公平的薪酬結構。在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，按照企業的地理位置以及行業特性，將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體制制訂的參照物，來確定企業薪資的整體水平，完成薪酬設計，搭建合理的薪酬結構。
合理薪酬結構的關鍵部分是薪酬設計，企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素，其中包括：外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等；員工個人職位等級、技能、資歷和個人績效等。
合理的薪酬設計使薪酬結構更趨於完善，薪酬結構又分為崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的部分。績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。
世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。薪酬更不是萬能的，它只是激勵員工的有效方法之一。只有員工獲得合理報酬後，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效激勵，員工才會加入到與企業管理者共同實現組織目標的行列中，當員工將自己的工作完全融入到企業發展目標中，企業管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業氛圍，實現企業的發展戰略。只有這樣，薪酬制度才是合理的，才是真正實現了激勵企業員工的作用。
2.員工激勵：紅燈停，綠燈行！
在馬路上能否行車順利，第一要看的就是紅綠燈。「紅燈停，綠燈行」，短短的六個字是每輛車都要遵守的交通規則。誰違規了誰就要受處罰。如果造成巨大交通事故，那就不是罰款、扣分就可以解決的問題了。生活如此，激勵亦是。在激勵的道路上，同樣有著各式各樣的紅綠燈管理著「交通」。企業的激勵方案能否順利通過並且有效實施，關鍵在於你是否真的看清了紅綠燈。
企業財富vs.個人收益
激勵機制的實施方是企業，參與方是激勵對象。這兩大陣營的利益成為審核激勵方案的第一關。
企業的背後無非是企業家、國家，即財產的擁有者。他們希望能夠激發高管的工作熱情，推動企業高速發展；同時，他們也不希望因激勵計劃而造成企業財產大量外泄，阻礙企業正常發展。因此，「錢」、「股」結合就成為比較合適的激勵方案。在企業中，實施高管激勵計劃無非是用現金或者股份。現金，提自企業的利潤，過多會使企業遭受現金流壓力，影響到正常的運作和發展。股份，則是來自財產的所有者，多拿出一份就意味著多賣一份家當。實施時間久了，控制少了，回頭再看的時候才發現，眼前的企業已不再跟自己同「姓」了。既然用錢和用股都不宜過多，那麼就實施「1+12」的方法，兩者結合起來取長補短。
激勵對象中共有兩類人——決策者和執行者。專門負責拿主意的人屬於決策者。對他們而言，年薪已經足夠，而權利的慾望卻沒有盡頭。執行者是決策的實施者。他們的等級略低於決策者，也希望通過自己的努力獲得更多經濟上的回報。對於前者，用「股」激勵，把權力和金錢一起下放給決策者，使他們一躍成為主人，在享受當家作主的權力之外，自然會盡心盡力履行自己肩上的責任和義務。對於後者，用「錢」激勵，可以真真正正讓他們享受到勞動的回報。尤其是把他們的所得和企業業績結合在一起，同樣能做到個人和企業的「親密接觸」，把兩個陣營緊緊聯系在一起。
分析來，討論去，很容易得出一個公式：有效激勵=「股」+「錢」。很多企業在實施激勵過程中，總喜歡強調是哪種模式，是用股份還是用現金。殊不知，組合才是產生最高價值的方式。而用多少股多少錢，就需要企業打個算盤。
股權現金
這里提到的股東，和前面所說的「企業」陣營還不大相似。他們是投資者，希望能夠以錢生錢。雖然從某種意義上他們也是企業財產的擁有者。但是股東最為關注的不是企業的發展和員工的熱情，而是能否獲得高額回報。換句話說，他們關心的是能否實現股東價值最大化。因此，對於他們來說，眼裡只有兩個標准：企業的利潤和股份的分紅。一個企業的激勵方案，肯定是要由股東大會討論通過的。如何讓股東認可並批准激勵計劃，還是要從股東的要求出發去找答案。
首先，自然是要把企業的業績和激勵對象的收益結合起來。這樣，激勵對象才會為了自己的利益不斷提高企業的業績。業績的增長，關繫到企業利潤的增長。這一方面使企業擁有充足的現金流，可以保證激勵計劃的實施；另一方面使企業用於分紅的資金也更加充裕。股東的收益因激勵計劃而提高，又怎能拒絕這種「雙贏」的結局呢？其次，是要給激勵對象依靠股價增長帶來的收益。這種方式使得激勵對象工作的目標又多了一重。提高每股凈資產也好，提高股價也罷，都會提高股東的價值。這樣一來，激勵計劃的綠燈就自然打開了。
在這里，有兩種激勵模式值得推薦。一種是期股模式。企業在計劃實施開始後按一定價格賣給激勵對象一定數量的期股，每年他們都可以和股東一樣，獲得相同比例的分紅。但這筆獎勵不能發給激勵對象，只能用於償還購買期股的費用。當激勵對象支付完所有費用之後，就真正擁有了這些股份，並常年享受分紅收益。如果股價上升，激勵對象還可以考慮靠鮮活的增長帶來的收益。另一種模式是虛擬股份。激勵對象持有一定數量「虛擬」的股份。在計劃期內和股東一起享受分紅收益，計劃結束時享受股價變化帶來的收入。和前者不同，此種模式下激勵對象不持股，自然也沒有發言權和投票權。在通過這個紅綠燈之前，激勵方案仍要考慮「錢」、「股」結合，畢竟用現金多了會減少股東的分紅收入，用股份多了更是從股東身上割肉。所以，一個合適的比例才能讓股東快樂地舉手通過。
證監會or國資委
前兩個路燈，基本上是大部分企業都要等待通過的。而這一盞路燈則不然，涉及的公司只有上市公司或者國有企業。但是，這兩類企業在國內卻有著很強的代表性。上市公司的規模相對較大，是我國企業的典型代表，代表了中國企業的發展方向。國有企業則是國內企業的主體，也是現階段改革的重點。
要想讓激勵方案順利通過，選用哪種模式將不再是考核的重點。相反，關鍵的問題在於激勵方案是否符合「游戲規則」。對於上市公司來說，方案自然是要符合公司法的。由於《公司法》中仍存在一些問題，妨礙激勵機制效果的發揮。所以，方案的設計應該考慮到這些因素，避免受到法規限制。一般來說，使用股權激勵受到的約束較多，因此企業可以選擇是用現金的激勵模式。對於國有企業，很多仍處於改制過程中。激勵方案能否順利通過，最重要的一點要看過程中是否存在「國有資產流失」現象。對此，有三種方式可以巧妙地避開嫌疑，通過路口。
1.資產增量轉股：把企業未來幾年發展的部分資產增量轉為等值股份，作為獎勵給予激勵對象。TCL集團7年前就使用了這種方式，如今誕生了以李東升為代表的數個億萬富翁。
2.用業績衡量獎勵：企業業績達到一定指標，提取部分利潤獎勵給激勵對象。這樣不涉及到國有股份的轉讓，也就不會被國資委擋在激勵的門外。
3.有據的轉股價格：激勵對象以不低於每股凈資產的價格購買企業股份。但是，具體設計為多少一股，需要企業有一個合理可信的說法。在通過這個路口的時候，企業能做的是要有一個詳細科學的激勵方案。激勵方案得到政府的認可和支持，就會很容易通過這個路口。
在激勵的道路上，企業的方案要依次通過這三大關卡。方案的設計是否科學、完善，將是過關的核心。能否一路走好，就要看我們的司機是否真的懂那些條條框框，還有就是在復雜環境中的駕駛技術是否過關。
E. 激勵機制論文
畢業論文還是關於人力資源的激勵政策？
F. 求一篇：「淺談企業激勵機制」的論文。求大神幫助
1、前言 目前，許多企業活力不足，管理不善，經營陷入困境，資產負債率居高不下，造成了整個企業的內部效率低下。事實證明，這些企業活力不足的主要症結在於不能形成有效的激勵機制來激發生產者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業優秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內具有競爭優勢的企業，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機制，從而吸引、留住了大批人才。現在我們應該注意到，當代企業的競爭正在由「資本主義」向「人本主義」和「知本主義」演變，而競爭的實質歸納到一點就是人才的競爭，「得人才者得天下」。一個企業只有在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機制缺陷的企業，還是那些激勵機制比較完善的企業，面對世界經濟一體化發展的趨勢，適應我國加入WTO的要求，應對越來越激烈的國際競爭，都應該重視人力資源的管理，繼續完善和加強企業的激勵機制建設，而這項建設是一個系統而復雜的龐大工程，它始終貫穿於企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終，應該注意其連續性和長期性，對於如何完善和加強企業的激勵機制的建設問題，對於如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調動人才的積極性的問題，下面我們結合管理實踐和相關理論，提出一些對解決此問題有實質性幫助的建議。 2、引才激勵 一個企業要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關鍵是憑借企業雄厚的實力，廣闊的發展前景和巨大的市場潛力，優厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。其具體措施如下： 2.1、憑借企業雄厚的實力和強勁的發展前景來吸引人才。企業要樹立良好的形象，作好宣傳工作，擴大知名度和美譽度，讓人才了解企業，如企業在本行業中的地位，產品在市場競爭中的優勢和市場佔有率等現有情況，更要讓他們知道本企業的發展前景是廣闊的，市場潛力是巨大的，只要投身本企業，個人就會有廣闊的施展才華的空間，企業一定會作到「人盡其才，才盡其用」，使其才能得到淋漓盡致的發揮；作到「各得其所」，使其得到最佳發揮才能的工作崗位。從而使他們產生加入本企業的強烈願望和動機。 2.2、以優厚的報酬和待遇來吸引人才。古人雲：「軍無財，士不來」，這句話在市場經濟的今天仍然不過時，據零點調查公司的調查表明，學歷越高的人，對自己的報酬期望值也就越高，所以企業應該用高額的報酬來吸引人才，同時企業提供保險、福利等待遇也比其它同行企業具有明顯的優惠條件，從而產生巨大的誘惑力。對於企業急需的人才，企業可以實行政策傾斜，如可以安排其家屬就業，給予一定數額的安家費，提供寬敞舒服的住房，配車等更加優厚的條件，實現吸引人才、聚集人才的目的。 2.3. 提供培訓、進修和鼓勵人才自由發展等條件吸引人才。企業應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才的培養和發展。企業應當設立專門的培訓部門，根據個人的技術特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培訓和到國外繼續深造的機會，鼓勵個人考取高級學位和高級技術職稱，並給予一定的優惠條件。同時，企業應走校企聯合辦學培養人才的路子，滿足個人豐富知識、提高技能、增強個人素質、適應知識更新的要求。現在，特別是一些高學歷的人才，非常注重企業是否能提供培訓的機會，例如西安楊森公司就通過優良的培訓條件，網羅了很多人才。所以，企業為了吸引人才，也應該創造良好的培訓條件和學習環境。 3、留才激勵 一個企業引進人才以後，還要想方設法把人才留住，防止人才流失。人才普遍對本企業的要求都較高，一些企業的條件如果達不到他們的滿意度，那麼他們就會毫不猶豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。所以，一個企業引進人才以後，還要創造條件把人才給留住，防止人才流失，杜絕人才跳槽現象的發生，也要有效防止獵頭公司挖走人才，而造成企業人才缺乏，為了解決以上難題，把人才留住，企業不防試用以下留才辦法。 3.1. 高薪留才。成功的企業支付的酬金在其所屬的行業中往往居於最高水平，這並非是由於它們經營上的成功，而使它們有能力付高薪酬，而是因為它們認識到提供最高的報酬是吸引人才、留住人才的一種有效手段。有一項研究資料表明，員工教育程度越高，對企業的忠誠度越弱，大多受過高等教育的人，都是為了獲得物質方面的成功而工作，因此，他們最不可能從工作中得到滿足。所以，支付高薪往往能留住企業所需的人才，在這方面，英國的穆勒傢具集團，這個專門經銷廉價組合傢具的企業作的相當成功，即通過高薪不但留住了人才，而且不斷有優秀人才投歸門下。 3.2. 減時提薪和帶薪休假。企業應該在不影響個人工作效率和工作業績的條件下，適當減少工作時間，給員工更大的工作之外的可自由支配時間，個人的工作時間的減少，同時也意味著其相對報酬的增加，來提高其工作的滿意度。在這個提倡休閑與旅遊的大環境下，企業也應該考慮每年給企業員工一定的帶薪休假的優惠條件，特別對於一些有突出貢獻的管理人才和技術人才，還可以享受企業提供的全家免費療養的特殊待遇。在這方面IBM公司為我們做出了很好的榜樣。 3.3.事業留才與感情留才。報酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特別是對於一些經濟實力不是很強的企業，在報酬激勵不佔優勢的情況下，應該提倡「用事業留人，用感情留人」。所謂事業留人，是指企業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引。事業的紅火，既能吸引人才，又能留住人才，因為有干頭，有前景，他們不但不會走，還會越干越有動力，使他們相信這里才是自己施展才華最理想的天地。感情留人，就是在生活的各個方面關心員工，愛護員工，建立良好的人際關系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感，從而產生「士為知己者死」之心。 3.4. 通過參股的形式實現留才的目的。對於股份制的企業，留住人才的一個行之有效的辦法就是讓其認購一定數量的股份，它賦予股份所有者按持有股數的比例，來分享股份公司利潤的權利，和對公司資產享有剩餘索取的權利。但是，這些股份是不可隨意轉讓的，這樣如果持股者要離開本公司，那麼他就會喪失一部分利益，特別是對於高級人才來說，因為他們持有的股份較多，如果從公司跳槽，所以他們的成本就會加大，這一辦法將有效地成為栓住人才的柱子和繩子。 對於一些高級管理人才和高級技術人才，可以把個人的管理能力和技術能力作為一項特殊的生產要素，科學量化後，按一定合理的比例來入股，讓他們明白個人與企業休戚與共的關系，從而達到留住人才和激勵人才的目的。
G. 員工激勵論文
[摘 要] 本文綜合分析了知識型員工的特點和需求，並在此基礎上結合知識型員工的價值觀提出了針對性激勵措施。 [關鍵詞] 知識型員工 特點 需求 激勵措施 在我們今天所處的這個時代,知識型員工對於企業競爭優勢的獲取與價值創造所起到的重要作用已經不言而喻，管理學大師彼得.德拉克曾這樣認為知識型員工，他們是「那些掌握運用符號和概念，利用知識和信息工作的人」。他們具有較強創造和運用知識尤其是創新性知識的能力，因此如何使其為組織有效服務和貢獻更多創新性知識一直是企業管理重要課題，本文研究將從知識型員工的特點入手，針對其主要的精神需求，採用相應的激勵措施，使之心悅誠服為企業服務。 一、知識型員工的特點 知識型員工具備較強的學習知識和創新知識的能力已毋庸置疑，但是他們具有和傳統員工不同的性格特徵，主要表現在以下幾方面。 1.自主性 與簡單的體力勞動者相比，知識型員工從事的大多為創造性的勞動，知識型員工擁有較強的獨立自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。在不確定的環境中，應對各種可能發生的情況，運用頭腦進行創新性思維，並不斷形成新的知識成果。由於知識型員工擁有企業生產手段意義上的知識，具有某些特殊技能，一張這種保障，他們不喜歡領導把要做的每一件事的計劃和措施都安排得非常明確。知識型員工個傾向於高度寬松的、高度自主的工作環境，自主地從事各項活動，注重強調工作中的引導和自我管理。 2.獨立性 獨立性是知識型員工的又一顯著特點。河南發表論文www.lunwenyifa.com專業技術的發展和信息傳播渠道的多樣化已改變了組織的權力結構，職位並不是決定權利有無的唯一因素。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往也可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性，使得知識型員工並不崇尚任何權威。員工主要依靠自己的專業知識和技能進行工作，而不需要依靠其他人，更不希望有其他人的干預，尤其是上司的權利壓制。 3.自我價值感 根據馬斯洛的「需求層次理論」，「知識型員工」不再追求低層次的生理、安全需求，他們更注重的是社交需要、尊重需求，自我實現的需要是他們選擇工作的首要條件，以此來實現其自身的自我價值。與一般員工相比，「知識型員工」更加追求自身價值的視線，成就欲強，他們強烈期望得到組織和社會的認可，因此他們更希望其工作具有挑戰性，以期在完成工作的過程中獲得成就感和認同感。為此他們不滿足於一般事務性的工作，而熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。 4.目標導向明確 由於知識型員工的受教育程度、工作性質、工作方法和工作環境等與眾不同，使其形成了獨特的思維方式、情感表達和心理需求，因此其工作的目標導向十分明確，知識型員工的需求正向著個性化和多元化發展，每個人都有其多元化的目標導向，都努力在自身所掌握的知識領域里創造出一番事業，達到自己既定的目標。他們十分關心能力的提高與事業發展機會，既重視知識的更新和補充，更重視自身事業的發展。他們更熱衷於富有挑戰性的工作，並使其成為一種樂趣，一種對自身價值的肯定，他們所追求的正是其明確的目標和導向性作用。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，並不僅僅是為了掙的工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的視線，並強烈期望得到社會的承認和尊重。 5.對成就的渴望感更強烈 與傳統員工相比,知識型員工有一種表現自己的強烈慾望，更加追求可望獲得一番成就。對成就的渴望在知識型員工心目中的比重遠遠大於其對金錢等物質的渴望。他們更渴望看到工作的成果,認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。也期待自己的工作更有意義,並對組織發展有所貢獻。因此成就本身就是對他們更好激勵。 三、知識型員工的需求 從上述知識型員工特點來看，知識型員工雖有物質性需求，但遠沒有對精神性需求要求滿足的渴望強烈。 1.個人自由 由於知識型員工具有獨立性、自主性比較強的個性，所以知識型員工在個人自由方面的需求比較強。這種需求主要表現在工作自主性方面。知識型員工強調在工作中自我引導，願意對各種可能性做最大的嘗試，並期望得到企業乃至整個社會的承認，他們不喜歡受制於人，也不喜歡受制於物，他們喜歡寬松的工作環境和靈活的工作時間。 2.來自同事的尊重 根據馬斯洛的需求層次理論，人的需要是有層次的，其中尊重的需求是人們較高層次的需求。任何人都有被尊重的需求，知識型員工作為一類特殊的員工，他們同樣具有尊重的需求，並且它們的「來自同事的尊重的需求「要比一般普通員工更為強烈。他們強烈希望比人對自己的工作、人品、能力和才幹給予承認並給予較高的評價。他們希望自己工作的努力得到同事們的認可，並且得到關注，得到同事們的尊重、欽佩與羨慕。 3.可以學習新東西 知識型員工可望獲得學習新知識的機會。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工從事的不是簡單重復的事務性工作，而是在和易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的自治和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。為了保持其創新能力，他們對知識有著持續不斷的追求，需要不斷地學習，與他人相互交流信息，共享知識，要求組織能夠創造一個良好的學習環境，以滿足他們知識更新的需要。另外，知識型員工都有很好的職業生涯設計，按自己設定的目標，追求自我發展。 4.自我的不斷超越 知識型員工所具有的特殊的技能和知識也不是一勞永逸，永遠不變的。隨著時代的發展，社會的進步，新的知識、技能必將取代知識與技能，從而推動社會向更高層次上發展。知識型員工是站在時代的高度來看我們的世界的，是具有遠見卓識、高瞻遠矚的特點的，他們更能最先感受到時代的進步、社會的發展，他們更加不願被時代所淘汰，而是希望自己可以始終走在時代的前列。所以知識型員工具有不斷超越自我，不斷突破自我的需求。 5.滿足成就感 知識型員工具有強烈的成就動機。與一般員工相比，知識型員工都有較高的收入，物質需求基本能保證，因此，他們往往傾向於較高層次需求，成就感的需求就是較高層次需求的一種，他們往往更在意自身價值的實現，並強烈希望得到社會的認可。他們並不滿足被動的完成一般性事務工作，而是追求完美的結果。 四、知識型員工的價值觀及針對不同價值觀的激勵措施 我們只有了解了知識型員工的特點，才能知道他們到底需要什麼，只有知道他們需要什麼，才能根據其價值觀採取相應的激勵措施，只有採取了相應的激勵措施，知識型員工管理才可能事半功倍。 知識型員工擁有的價值觀主要分三類:一類是理性價值觀，這類知識型員工的自我價值實現主要是追求知識和真理;另一類是政治性價值觀，這類知識型員工主要是以權力、地位、榮譽為自我價值實現的方式;最後一類是社會性價值觀，是以融入組織，擁有良好的人際關系和社會關系為目標。 理性價值觀的知識型員工更注重追求個人自由、不斷學習新知識和自我不斷的超越，因此
H. 關於公司激勵制度的論文
要論文搞什麼飛機？