某企業論文

1. 淺談某企業的企業文化的論文

聯系我879580811我給你寫

2. 寫一篇 用SWTO 分析某企業現狀的論文

記得以前有個學生寫過的
中國固網電信業應對開放市場的SWOT分析及對策研究
摘要 SWOT分析方法，是用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。隨著我國市場開放的腳步不斷地加快，市場的開發程度亦不斷加深，中國的固定線路通訊的市場格局也將會由目前幾家寡頭壟斷向更為多元化的境況轉變。鑒於此，本文引入SWOT模型作為分析工具，分析了當前國內幾家壟斷企業的資源優勢和缺陷，了解他們所面臨的機會和挑戰。同時借鑒其他國家同類市場開放的經驗，從中探索出在如此繁雜的市場環境下，我國固網電信企業如何更快更好發展的應對之道。
關鍵詞 固網通訊 SWOT

不過是近4W多字的論文，不知道適合你不。

其他的參考文獻有：
1 運用SWTO分析 迎接加入WTO沖擊━━試論變動與轉型中的中國企業戰略管理 林建 科技經濟市場 2006-09-30 期刊 0 52
2 運用SWTO分析法 實施鹽化工企業戰略調整 夏家秋 江漢石油職工大學學報 2003-12-20 期刊 0 72
3 地市高校中外合作辦學SWTO分析及發展策略 樊彩萍 安徽工業大學學報(社會科學版) 2004-12-30 期刊 2 127
4 深圳會展業發展態勢SWTO分析及對策探討 羅光傑 內蒙古科技與經濟 2005-04-30 期刊 2 110
5 電信企業重組後SWTO分析及創新戰略 林寶祿 亞太經濟 1999-10-10 期刊 1 39
6 上海吸引跨國公司地區總部的SWTO分析和對策研究 陶婷芳 財經研究 1998-11-03 期刊 9 86

文獻檢索是一門很有用的學科，指依據一定的方法，從已經組織好的大量有關文獻集合中查找並獲取特定的相關文獻的過程。。一般的論文資料檢索集合包括了期刊，書籍，會議，報紙，碩博論文等等。

3. 論文列舉案例，某一個企業和某一個產品都可以吧

以論文來說, 當然一部份要看你教授的要求,(如果他是很輕松就可以讓你過關的另當別論)

通常我們在論文裡面舉例,最好都要有引用跟具說服力的數據,或是讓人服氣的媒體

引用或具說服力的數據通常來自公開的可信的機構,譬如談到產業,假設你想寫水泥產業,數據最好就引用譬如"數字水泥網"網頁鏈接

或是經由第三方機構審核,或符合第三方機構要求的資料,譬如如果是這個公司的財務數據,譬如騰訊Tencent的財務年報, 通常會按照香港交易所的基本要求寫清楚網頁鏈接

合理註明出處來源,我想某一個企業或產品都是可以的,

不過不方便之處是,假如你要寫的是比較稀少的,或是沒有出處的,資料就比較難取得,

譬如假設你要寫華為Huawei的財務報表,就算你透過關系拿到,但是就學術倫理上,會留餘地給口試老師說,你這個是怎麼取得的,如果你寫,"華為某員工",或是"華為財務經理XXX",人家都會懷疑"真的嗎?"

或者是市調機構,或是你用問卷或訪問來取得資料,那就在論文裡面呈現你問券的設計方式,跟訪問紀錄!!應該都是沒問題的

4. 論文中以某公司為例，關於公司的內容太少，寫不下去怎麼辦

論文中以某公司為例，關於公司的內容太少，寫不下去怎麼辦
不存在的啊
一般存在的問題寫個4-6條
原因4-6條
對策4-6條
這樣最少也得寫個5-8千字了啊

5. 某企業服務文化論文

可以幫你寫的。
一、選題
選題是論文寫作關鍵的第一步，直接關系論文的質量。常言說：「題好文一半」。對於臨床護理人員來說，選擇論文題目要注意以下幾點：（1）要結合學習與工作實際，根據自己所熟悉的專業和研究興趣，適當選擇有理論和實踐意義的課題；（2）論文寫作選題宜小不宜大，只要在學術的某一領域或某一點上，有自己的一得之見，或成功的經驗．或失敗的教訓，或新的觀點和認識，言之有物，讀之有益，就可以作為選題；（3）論文寫作選題時要查看文獻資料，既可了解別人對這個問題的研究達到什麼程度，也可以借鑒人家對這個問題的研究成果。
需要指出，論文寫作選題與論文的標題既有關系又不是一回事。標題是在選題基礎上擬定的，是選題的高度概括，但選題及寫作不應受標題的限制，有時在寫作過程中，選題未變，標題卻幾經修改變動。
二、設計
設計是在論文寫作選題確定之後，進一步提出問題並計劃出解決問題的初步方案，以便使科研和寫作順利進行。護理論文設計應包括以下幾方面：（1）專業設計：是根據選題的需要及現有的技術條件所提出的研究方案；（2）統計學設計：是運用衛生統計學的方法所提出的統計學處理方案，這種設計對含有實驗對比樣本的護理論文的寫作尤為重要；（3）寫作設計：是為擬定提綱與執筆寫作所考慮的初步方案。總之，設計是護理科研和論文寫作的藍圖，沒有「藍圖」就無法工作。
三、實驗與觀察
從事基礎或臨床護理科學研究與撰寫論文，進行必要的動物實驗或臨床觀察是極重要的一步，既是獲得客觀結果以引出正確結論的基本過程，也是積累論文資料准備寫作的重要途徑。實驗是根據研究目的，利用各種物質手段（實驗儀器、動物等），探索客觀規律的方法；觀察則是為了揭示現象背後的原因及其規律而有意識地對自然現象加以考察。二者的主要作用都在於搜集科學事實，獲得科研的感性材料，發展和檢驗科學理論。二者的區別在於「觀察是搜集自然現象所提供的東酉，而實驗則是從自然現象中提取它所願望的東西。」因此，不管進行動物實驗還是臨床觀察，都要詳細認真．以各種事實為依據，並在工作中做好各種記錄。
有些護理論文寫作並不一定要進行動物實驗或臨床觀察，如護理管理論文或護理綜述等，但必要的社會實踐活動仍是不可缺少的，只有將實踐中得來的素材上升到理論，才有可能獲得有價值的成果。

6. 某企業戰略管理研究論文

另一篇我發給你
戰略管理會計概念和實務研究
一、問題的提出

近年來，各種創新的會計理論與實踐正隨著經濟的高速發展與全球經濟一體化進程的加快而層出不窮。經濟理論的每一個領域都在發生巨大的變革，理論和實踐均不再局限於原有的理論框架與模式，邊緣化的現象日趨明顯。

戰略管理會計（Strategic Management Accounting簡稱SMA）的理論與實踐在此背景下應運而生。它是建立在企業戰略管理（StrategicManagement）的有關理論基礎之上，並以管理會計手段，運用會計信息有效地服務於企業戰略的新領域。由於戰略管理會計是一個新出現的領域，因此，對於如何界定其概念以及企業哪些活動屬於戰略管理會計范疇，如何進行操作等問題，均沒有完全統一的觀點。故此，有必要對戰略管理和戰略管理會計，特別是戰略管理會計的定義界限和實際應用進行進一步的研究，以尋求規律，促進相關理論和實務的發展。

二、戰略管理會計的內涵

戰略管理會計興起於二十世紀80年代。該詞的首創者是Simmonds.Simmonds被公認為戰略管理會計之父，他在1981年將戰略管理會計定義為「對關於企業及其競爭者管理會計指標的准備和分析，用來建立和監督企業戰略」。他對傳統管理會計理論的挑戰在於，他不再從企業內部效率的角度看待利潤的增長，而是從企業在其市場的競爭地位這一視角，重新看待這個問題。

從不同視角研究戰略管理會計的學者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在戰略管理的以下四個階段所起的作用，即戰略的簡略表述（公式化表達）、戰略的交流、戰略的推行和戰略的控制。在此，他們使用了三個主題：價值鏈分析、戰略地位分析和成本動因分析。分析的目的在於系統地表述關於企業戰略和管理會計之間關系的框架。他們將此框架稱為「戰略成本管理」。Shank將戰略成本管理定義為「成本信息直接針對戰略管理循環的四個階段之一或之幾的管理化應用」。

Bromwich和Wilson的研究角度又有區別。Bromwich關注於最終商品市場，他將戰略管理會計定義為「對企業的產品市場和競爭者的成本和成本結構的財務信息進行的提供和分析，以及對企業及其競爭者一定期間內在這些市場上的戰略所進行的監督」。Wilson則主要強調戰略管理會計的外部指向和前瞻性。

關於戰略管理會計的這些文獻從不同的側重點反映了人們對戰略管理會計的多方面理解。有兩種觀點主要來源於Porter的競爭地位模型。Simmonds的觀點將戰略管理會計的功能看成是提供對競爭者的成本、價格和現金流量的評估，並將這一信息還原為價格――成本――產量指標。其他如Porter和Wilson的觀點則更側重於產品的壽命周期。

從戰略管理會計的研究內容可以看出，傳統管理會計領域呈現出與「策略」有更為密切的聯系，而並非「戰略」。將上列戰略性主題置於傳統管理會計實務的主要領域這一背景之下時，這個結論更是顯而易見。傳統管理會計體系並不傾向於採納長期的、面向未來的立場，也不被市場或競爭所左右。涉及到管理會計的時間框架，財務年度多佔主導地位。預算總體上根據1年來確定，構成投資報酬率基礎的時間框架是1年的一個合計數及按歷史成本確定的余額（即1年的利潤占資產歷史成本的百分比）。從對內還是對外這個的角度出發，傳統管理會計體系的焦點主要集中於對內的方面，這與戰略管理會計強調對市場的認識或評價競爭者行為的目標是不一致的。

對戰略管理會計定義內涵的研究並不是唯一的目的。我們的主要目的在於界定歸屬於戰略管理會計的實務范圍，並尋求戰略管理會計的整體框架和運行規律。綜合上述各位學者的觀點，我們可以認為，對「戰略性」一詞的理解是一個關鍵，因而，凡是體現非戰略性傾向的方法和舉措，均可歸於傳統管理會計實務領域；反之，體現戰略性屬性的方法和舉措，則可列入戰略管理會計實務的范疇。現有對戰略管理會計實務進行探討的文獻，揭示了戰略管理會計實務的下列屬性：環境或市場導向，對競爭對手的關注和長期的、面向未來的導向。

三、幾種常見的戰略管理會計實務及其應用

利用我們對戰略管理會計實務的屬性分析的結果，我們認為作為戰略管理會計實務應滿足關注競爭對手、關注市場和關注未來這三個最基本的判斷標准。這些判斷標准與該實務是否能將企業的戰略導向具體化以及具體化的程度密切相關，但並不一定屬於某一具體企業負責管理公司戰略的經理人員所需要的會計行為。目前，在實際應用中常見的戰略管理會計實務主要包括三大類：戰略性成本計算和定價、競爭對手會計和品牌價值會計。下面我們對各項實務的內容和應用分別進行分析和研究。

（一）戰略性成本計算和定價

1.產品屬性成本計算（Attribute Costing）

產品屬性成本化是將吸引顧客的特定產品屬性成本化的過程。可以進行成本化的產品屬性包括：經營行為的多樣性，產品的可靠性，擔保的安排、完工和齊備的程度，供應的保障及售後服務等。產品是由大量的屬性構成的，正是產品的不同屬性造成了產品之間的區別，而產品屬性對消費者品位的迎合程度恰恰決定了企業的市場份額。

2.產品生命周期成本計算（Life Cycle costing）

是指基於產品或勞務生命中各階段的長度所進行的成本評估。在此，我們不再以年度為基準評估成本，生命周期成本化的時間框架基於產品生命中各個階段的長度。這些階段包括設計、推廣、發展、成熟、衰落直至廢棄。對這種方法的評述一致認為，該方法能夠避免短期行為的管理傾向。在產品設計階段積累下來的年度虧損用傳統財務會計方法加以確認，由此產生的壓力會促進產品成熟之前的市場推廣。如果管理當局相信生命周期成本化理論，他們就能夠認識到，為了產品整個生命周期內的盈利能力，有必要實施一個全面的研究和設計階段。

3.質量成本計算（Quality Costing）

質量成本是指那些與創新、鑒定；修理和預防殘次品有關的成本。這些成本可以劃分為三大類：預防成本、評估成本和缺陷成本。出具質量成本報告的目的在於引導管理當局優先注意質量問題。產品或勞務的質量，不論是觀察到的還是真實的，均可作為競爭優勢的源泉。預防成本、評估成本和缺陷成本之間存在這內在的聯系。我們可以通過事實，建議管理當局對質量成本進行監控，以確保企業政策的最佳相關性。總體上講，預防費用的增加會導致大量的節約，並帶來由減少缺陷成本（退貨、返工、廢品和銷售失敗等）造成的競爭優勢。

4.戰略成本計算（Strategic Costing）

是根據戰略和市場信息，利用成本指標，開發並確定能夠保持相對優勢的最佳戰略的過程。為了使成本分析有助於追求競爭優勢這一目標，必須仔細考慮戰略結局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中說明一項由使用傳統成本化方法（即由相關成本和短期視角出發開展的分析）帶來的次佳戰略。通過對戰略結局的考慮，並利用市場學和競爭戰略有關文獻提供的概念進行分析，可以看到該戰略方案產生的過程。

5.戰略定價（Strategic Pricing）

是指在定價決策中對戰略因素的分析。利用競爭導向分析進行戰略定價，會帶來比較正確的定價決策。這些分析中應予評估的因素包括：競爭對手的價格回應、價格彈性、市場的增長、規模的經濟性以及經驗。在此類分析的過程中，市場營銷人員發現了會計信息在與價格決策相聯系後，發揮了巨大的潛在作用。

6.目標成本計算（Target Costing）

這是一種用於產品和程序設計階段的成本估算方法，具體是通過用估計（或基於市場）的價格減去需要的目標利潤，以得到所需要的生產、工程或市場成本。然後，該產品就按滿足該成本的方式設計。目標成本化主要應用於製造程序中的開發和設計階段。與目標成本化密切相關的是Kaizen成本化。該方法也應用於產品的製造階段，因而將目標成本化引導到設計與開發階段之外。Kaizen成本化要求為保證進一步的節約而進行持續不斷的努力。這些理論將成本化從追求精確的監督轉化為具有前瞻性的成本化理論，從而與追求競爭優勢密切聯系起來。

7.價值鏈成本計算（Value Chain Costing）

一種作業基礎的成本化方法，成本被分配到設計、采購、生產、市場、分配和產品或勞務的服務這些必要的作業當中。這種方法建立在價值鏈分析基礎之上。市場上的競爭優勢最終來自於以相等的成本提供較高的顧客價值，或來自於以較低的成本提供相同的顧客價值。在產品的設計與分配之間發生的一系列活動如同鏈務上的環節，正是這一思路產生了價值鏈分析。這一研究鑒定了在企業價值鏈的各有關部分中，顧客價值可以在哪個環節提高，或者成本可以在哪個環節降低。價值鏈成本化使傳統成本分析得到了有效的延伸。傳統管理會計由於僅僅關注於增值，缺乏對包含在企業與供應商和顧客的聯系當中潛存的利益和潛在成本節約的探求，因而出現停滯不前的局面。

（二）競爭對手會計

1.競爭對手成本評估（Competitor Cost Assessment）

競爭對手成本評估是基於對競爭者的設備、技術、經濟規模等的評估，定期更新對競爭對手的推測。這是一項廣為討論的戰略管理會計實務。當然，通過競爭對手者成本評估得到的具有重大影響的結果有時可能是因追加技術進步投資而引起的，於是，與這種投資相關的長期影響及投資顯現出的競爭對手者對提升競爭地位的追求，更助長了企業對競爭對手成本了解的需要。競爭對手成本評估的系統性方法包括：評估競爭對手的製造設施、經濟規模、政府關系和技術產品設計。除這些方法之外，還有一些關於競爭對手信息的不直接來源。這些不直接的信息來源包括實地觀察、共同的供應商、共同的顧客以及雇員（特別是競爭對的前雇員）。

2.競爭地位監督（Competitive Position Monitoring）

競爭地位監督是在行業內部通過評價和監督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率，分析競爭對手的狀況。這一信息可為評估競爭對手的市場戰略提供基礎。競爭地位監督是競爭對手評估的一種更為權威的方法，它將分析擴大到評價主要競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位銷售成本和收入。這些會計計量是具有廣度的，因為他們提供了比僅僅簡單地基於市場份額所進行的評估更多的關於競爭對手的情況。競爭對手單位成本的增加可能原本是一個好的徵兆，然而，如果這種增加是由追加對廣告費用的投入以增強品牌知名度，或者是由投資新產品開發造成的，則變動的成本結構更可能恰恰意味著競爭對手正在保持較強勢的競爭地位。

3.基於公開財務報表的競爭對手評價（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）

是指對競爭對手公開的財務報表進行的數字性分析，作為競爭對手競爭優勢評估的一部分。實際上，這是基於對公開財務報表的解釋而進行的競爭對手業績評價。與前面討論的方法不同，對公開財務報表的解釋包含了受傳統會計教育的會計師所熟知的一切技術，運用這種分析模式評估競爭對於競爭優勢的關鍵來源，可以獲得具有戰略意義的結果。分析的內容包括監測銷售趨勢和利潤水平，以及資產和負債的運動。

（三）品牌價值會計

1.品牌價值預算（Brand Value Budgeting）

這是將品牌價值應用於分配資源的管理決策，旨在支持或提升一個品牌的地位，因而將注意力置於管理當局關於品牌爭議的對話上的過程。

2.品牌價值監控（Brand Value Monitoring）

是通過評估品牌強度因素而對某一品牌進行的財務估價。這些因素包括：領導能力、穩定性、市場、國際化能力、趨勢、支持和與歷史品牌利潤相結合的品牌保護。

品牌價值預算和監控可以統稱為品牌估價，它僅能應用於擁有品牌產品或勞務的企業。此項戰略管理會計技術出現較晚，也存在較多的爭議。但是對於擁有著名品牌的公司來講，將品牌價值作為衡量市場成就的因素是非常合理的。當然，與其他因素相比較，品牌估價實務的戰略影響取決於估價方法的使用。

以上列舉的12種戰略管理會計實務，並不能代表所謂普遍公認的觀點，這是因為人們對戰略管理會計實務范圍的理解尚存在一些分歧。國外的研究表明，競爭對手會計和戰略定價在企業中的應用最為廣泛。將各種戰略管理會計實務應用於企業戰略當中，需要更為具體的、可操作的分析方法。由此得到的信息應用於企業的戰略決策和控制，就達到了戰略管理會計的目標。戰略管理會計在我國的應用尚不夠廣泛，但隨著我國市場經濟的發展以及我國進入國際市場的步伐的加快，其應用前景將會十分廣闊。我們有必要對相關的理論和方法進行研究和推廣，並在應用當中加以豐富和完善。

7. 求一篇關於某企業的戰略管理分析文章

戰略管理案例分析：巨人集團的衰落
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什麼導致了巨人集團的衰落?

巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建築，結果卻成了一個擁有上億資產的龐大企業集團衰落的開始。縱觀這個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清「巨人」究竟是一個怎樣的企業，「巨人」應該朝什麼方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個「巨人」時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：

在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，採取激進的擴張戰略。
一、擴張戰略的選擇

巨人的擴張戰略到底錯在那裡?

選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。

1. 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾

巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。

2. 多角化戰略與巨人大廈的矛盾

與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號-明星-金牛-瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。

3. 短期利潤與長期穩定的矛盾

戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。

巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，並不是出於戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對於上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。

進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟體發家，後來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的「高利潤」，而忽視了高利潤往往意味著高風險，並且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發;腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網路，生產系統都沒有做好准備，就這樣「腦黃金」的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。「腦黃金」雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基於市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生物工程領域，把一切都寄託於一個產品，(與案例不符，案例中提到已開發系列產品)

沒有長遠的訴求，「過把癮就死」，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種「什麼賺就做什麼」缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。

二、外部環境分析

問：巨人失誤的外部原因是什麼?

巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。

1. 行業的特點

從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是「做工粗糙」，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。

生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期後仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了「半死不活、逐漸萎縮」的結局。

8. 關於某企業調查報告畢業論文

一）調查的內容 我們將企業的財務人員設置、帳冊設置、核算狀況等作為主要調查內容，具體包括1、財務人員設置情況，包括： 1、崗位設置狀況，是否設有總賬、出納、保管. 2、人員素質情況，包括是否有專業證書、是否專職等。 3、賬冊設置情況，包括設置是否齊全，記載是否及時，賬賬、賬證、賬實是否相符。 4、成本核算是否准確、真實。5、抽查主要原材料、產成品、現金是否與賬面相一致。 （二）調查的結果 在調查年銷售額300萬元以下的50戶中小企業中， 1、崗位設置不全，或不規范的40戶，占調查戶數的80% 2、賬冊設置齊全32戶，占調查戶數的64%；記載及時，或基本及時的20戶，占調查戶的40%；帳實相符5戶，占調查戶數的10% 3、成本核算準確、真實的15戶，占調查戶數的30% 4、盤存主要原材料、成產品、現金與賬面相不一致45戶，占調查戶數的90%.通過這次調查，發現有90%以上的中小企業納稅人在財務上存在問題。 二、調查結果的分析 調查的結果是令人吃驚的，是什麼原因造成這樣的結果的？ 一是隨著經濟的迅猛發展，投資主體呈現多元化態勢。部分納稅人產生了重生產經營管理，輕財務核算；重營銷隊伍建設，輕財務人員培訓。少數納稅人文化層次和現代經營管理理念欠佳，不能按照《征管法》和稅務機關的要求建賬，主觀隨意性太大，收支無發票，收入隨意報，記賬的業務只是非開票不可的業務，有的記賬只是形式主義，為了應付稅務機關。 二是財務人員、辦稅人員素質參差不齊，由於新辦企業不斷增加財務人員緊缺，老會計有一定水平，但一人代幾個單位的帳，時間上不能保證；新會計不是缺理論知識，就是少實踐經驗；更主要的原因是企業是老闆，工資由老闆發，不聽老闆的就被炒魷魚，所以會計只能根據老闆提供的票據「做賬」、「圓賬」。 三是稅務部門管理不到位。稅務部門特別是管理部門由於工作的千頭萬緒，疏於對納稅人的財務管理，不能按照征管法的要求加強稅收征管，部分稅務人員工作責任心不強，遇到問題不是很好地對照法律法規的要求加以整改，而是迴避矛盾，將納稅人存在的問題私自消化。在系統內部，對稅務人員的執法責任追究重於書面與形式，沒有得到很好的落實，稅務人員思想上產生麻痹，得過且過的觀點左右了少數人的執法行為。 四是現行法律法規對納稅人未按規定建賬的處罰較輕。對納稅人未按規定建賬的處罰，征管法第六十條第二項規定，納稅人未按規定設置賬簿、保管賬簿或者保管記賬憑證和有關資料的，由稅務機關責令限期改正，可以處二千元以下的罰款；情節嚴重的，處二千元以上一萬元以下的罰款。如納稅人偷稅數額較大，而故意銷毀或隱慝賬簿憑證的，稅務機關最多也只能給予納稅人罰款一萬元。 五是現行財稅法規對財務不健全缺少切實的、有效的、統一的界定方法。有的條文只是把「賬證不全」、「不能准確的核算銷項稅金、進項稅金、應納稅金」籠統的稱作財務不健全，但具體的什麼叫做「賬證不全」、 什麼叫「不能准確的核算銷項稅金、進項稅金、應納稅金」沒有完整的、清楚的、統一的，操作性強的量化的標准，計算的規范尺度，「不全」、「不能准確」應達到的程度是什麼，讓人感到模糊不清，財務狀況是否健全難以界定且費時費力，稅務管理人員無法把握財務不健全的「度」，客觀上造成稅務人員疏於對這類問題的管理。 三、加強管理的思考 切實加強中小企業納稅人會計核算與賬冊管理促進中小企業健康發展已迫在眉睫，經過思考，筆者認為要做好以下幾個方面的工作： 一是加強稅法宣傳。堅持日常宣傳與宣傳月宣傳相結合，進一步提高全體公民的稅法意識，使廣大公民牢固樹立依法納稅、誠信納稅和偷稅漏稅違法的觀念，讓納稅人心中有「稅」，明白「誠信納稅」與「誠信做人」一樣重要，明白「誠信納稅」與「商譽」一樣的有價值。在日常工作中，有針對性地進行稅法宣傳，通過會計例會、業余稅校等陣地進行經常性稅法宣傳，通過納稅評估、涉稅事項調查等進行專項輔導，促進涉稅專業人員專業知識提高。通過稅法宣傳教育，使中小企業業主明白從「誠信做帳」開始「依法誠信納稅」。 二是強化辦稅人員的培訓管理。辦稅人員是聯系稅務機關與納稅人的橋梁，是稅法宣傳聲音的傳播者，是決定征管質量高低的重要因素。因此，應以辦稅人員管理為突破口，實現誠信做賬意識的增強。 1、建立辦稅人員檔案，成立辦稅人員協會，明確分片辦稅負責人，通過自律組織，交流工作體會，提高業務。 2、加大管理力度，堅持辦稅人員例會制和考核制，定期進行活動，宣傳稅收政策法規和稅收征管工作要求。建立《辦稅人員考核登記簿》，重點考核財務核算水平、日常工作能力、工作業績，通過日常征管、納稅評估、涉稅調查來綜合評價。 三是嚴把認定關。稅務認定中涉及到對賬冊、憑證管理的有一般納稅人預認定、正式認定、年檢和所得稅徵收方式鑒定等，在各種認定、年檢、鑒定中，要嚴格把關，不能遷就，嚴格執行有關規定，不符合規定不能讓其過關。 四是減少責任區人員「不務正業」的時間。稅務部門的絕大部分工作都會落實到基層管理分局，責任區的管理人員更千頭萬緒，經常要應付各種學習、考試、檢查，不斷要寫小結、寫心得、寫信息、報報表，不但要管理、評估更要搞創建，每月到責任區巡查的時間一般不超過5個工作日。因此上級部門必須保證基層管理人員到責任區的時間，每月最好不少於12個工作日。 五是加大評稅、稽查力度。納稅評估是管理的重要方面，在評估中發現賬外經營、做假賬一定要移交稽查部門處理；在稽查中發現做假賬故意偷稅的建議處於二倍以上罰款。 總之，切實加強中小企業納稅人會計核算與賬冊管理已迫在眉睫，但誰也不能指望一夜之間有個多大的變化，要有一個循序漸進的過程，要分三步走： 第一步是「全」，就是要求納稅人設置全總賬、出納、保管崗位，設置全相應賬冊； 第二步是「實」，就是要求納稅人如實、全面記賬； 第三是「規范」，就是要求納稅人按照法律、法規的規定進行記賬。在做好以上五項工作，經過這三個步驟後，中小企業納稅人財務狀況一定會有質的變化。

9. 在寫論文以某個企業為例該如何穿插在論文裡面

我幫你吧 管理學家雜志社的

10. 求論文，關於具體某一企業 面臨的管理問題

深圳某保健品連鎖集團招商失敗案例

深圳某保健品公司原是一家做女性保健用品的企業，主要做女性減肥與美容產品，與眾多的保健品、葯品企業一樣，採用的是渠道是超市與葯店上貨架的銷售方式，從與大商場合作的方式慢慢改變為專櫃的方式，其後由於產品品類的增加，走出了一條專櫃加專賣店的保健品連鎖經營的路。
在有了幾家自營專櫃之後，某保健品公司即刻做出了採用招商的方式來迅速擴大企業的營銷體系，並構建加盟連鎖專賣式營銷網路。於是，通過在網路、店面以及相關媒介的招商推廣下，一年內多的時間里，企業得到了迅速的發展，從深圳的幾家自營店在迅速發展到全廣東及國內共100多家的加盟店以及30家自營店，公司也嘗到招商加盟所帶來的甜頭。
然而，接下出現的情況卻讓某保健品公司差點陷入關門的境界：一、很多從保健品公司出來的人加盟到了公司的體系後，卻不經過公司的同意，任意在相關區域開店，與其他加盟商之間、甚至與公司自營店之間產生了嚴重的惡性競爭，大打價格戰，工作人員相互挖來挖去；二、各加盟店不光從公司進貨，而且還從其他的公司進貨，但品質卻沒有保證，經常導致消費者的投訴，要求退款的顧客增多，更有投訴到消費者委員會等政府機構，嚴重影響公司信譽；三、由於市面上出現了減肥產品有不利於身體健康的產品，受到國家以及相關媒介關注，一些商場及相關合作商家紛紛要求下櫃部分產品，或者是全部撤櫃。
更為嚴重的是原公司的一個銷售經理辭職出來，帶走了公司幾個骨幹人員，掌握了產品與市場的關鍵點，迅速搶占市場，競然比公司還多幾十家專賣店，只是換了品牌名稱與產品包裝，但卻極其相似，消費者很難分清誰是真的某，再說某本身也並沒有很強的品牌影響力；公司的局面好像突然之間變成四面楚歌，公司業績嚴重下滑，人心浮動，大有山雨欲來之勢……
連鎖企業招商加盟失利的原因
我國連鎖企業大部分會經歷以上這種情況，在痛定思痛之後會有一部分企業再次走出困境，通過大刀闊斧的改革之後，突破瓶緊，走好持續發展的道路，但大部分企業卻因此而曇花一現，銷聲匿跡。
經過分析，主要有：
一、由於連鎖經營在我國起步較晚，整個社會大環境對連鎖經營的追捧，很多企業都以連鎖加盟為自己創新贏利新方式，再加之國內對這個行業的相關法律法規也不規范，導致整個行業魚龍混雜，直到今年初才頒布了《商業特許經營管理條例》，從07年5月1日起實施，雖然連鎖企業本身是快速發展時期，但是較之國外的知名連鎖企業相比還處在萌芽時期，管理體制不健全，很多運營的機制還存在很多的問題。許多連鎖企業總是把西方那一套照本宣科地搬到中國本土來用，但卻是水土不服，一時還沒有轉變過來。
二、中國連鎖企業很多對加盟連鎖的定義還模糊不清、急功近利、缺乏戰略。有些企業甚至把加盟連鎖當作項目和貿易來運做，沒有企業的核心產品，同時也沒有自己的品牌優勢。試圖通過快速擴張掘得第一桶金，並把市場迅速鋪開。但在具體表現上，差不多哪家企業都存在著授權過濫，缺乏篩選性，以及對後期系統標准執行的培訓和指導的缺失，急功近利的成分較多。
三、加盟商本身在面對眾多的加盟創業機會選擇時，由於整體環境的原因，加盟商與授權方並沒有形成文化、經營理念的共鳴和認同，更沒有建立共同的企業願景，合作雙方更多的體現的是金錢利益關系，在進行加盟合作的時候並不過多考慮長期共贏發展的問題，更多的是關注投資回報快速，項目資金迅速回籠等，以快速賺錢的理念壓倒了一切，而這種關系紐帶顯然是非常脆弱的。
改革方法如下
一、重視連鎖戰略規劃——短期利益與長期發展相兼顧
企業有沒有三至五年的規劃，企業最終要走向哪，為哪部分人服務等等。如何去平衡公司的短期利益與長期發展所存在的矛盾，如果企業在創立之初沒有考慮到這些事情，在發展的過程中必然會發生這樣的沖突，國內大部的企業主是走一步看一步，沒有規劃，以生存、賺錢為永遠的第一要素，這必然導致企業在發展到一定的時候會步入這種怪圈，這也是為什麼國內企業很多隻是三五年的壽命原因。
二、確定連鎖發展步驟——穩中求進，資源整合，循序漸進
這就要求公司在開展招商加盟之前，要對整個連鎖事業有整體的布局，確定相應的城市布局，面點結合布局，以及相應的發展進度規劃，並要與公司的相關資源合上節拍，實現內外部資源的有效整合，穩中求進。而不能頭腦一熱，大腦一拍，如氣球般快速漲大，由於公司的人力、物力、財力以及相應的資源跟不到位，而迅間漲破。
三、規范營運體系建設——有效選擇與管控加盟商，使公司營運流暢
就加盟連鎖而言，授權企業要做的工作有很多，比如加盟經營管理體系的建立、一個街區最合理的網點應該是多少，加盟商的選擇與評判標准，如何指導加盟方的開店和經營、如何使加盟方與消費者的溝通更加有效如何與競爭對手進行區隔等等，這都有賴於公司的營運體系的建設，如何做到相應的標准化、專業化、簡單化、流程化，一是能最大限度的幫助加盟商解決實際的經營問題，同時也是對加盟商起到有效管控的作用；使公司的整體營運各環節流暢。
整體營運體系建設應包括三個方面：一是店面營運系統，二是物流及總部後勤運作系統，三是督導系統。
四、慎重選擇加盟商——重視數量更重視質量，同步發展
作為招商加盟中至為重要的一環，加盟商的選擇，是很多中國連鎖企業由忽視轉為重視的問題。要想取得加盟連鎖事業的成功，加盟商本身及加盟商和連鎖經營總部之間的配合，至關重要。雙贏的連鎖經營體系需要由連鎖加盟經營企業總部與加盟商來共同創造。
這就要求，在選擇加盟商時，除了要制定選擇加盟商的主要條件，例如創業動機、財務狀況、經營管理水平等必須有規定外，還需要建立完整的加盟商審查系統。有了完整的加盟審核系統，才能由眾多的申請者中過濾，選擇出最合適企業本身的加盟商。
要選擇那些認同公司經營理念，有一定的經營管理水平，對連鎖事業認同、有興趣的加盟商共同發展，創造共贏局面。
五、注重消費者研究——保證公司利基點，永續經營
作為營銷的最終環節，消費者一定是公司一直研究的主要對象，如何讓消費者能方便、及時、有效的接觸到公司的產品、品牌、服務，更關注公司的發展、如何才能讓顧客成為忠實的顧客這些將是公司不斷尋求突破的話題。像很多連鎖店的會員式服務，體驗式消費等都是將國內外的先進方式加以學習與轉化。
只有我們理解並掌握了最終的消費者的需求，我們才有能力去掌控所有營銷環節。在保證了公司的利基點的同時，讓企業獲得長足發展，永續經營。