人力資源調研課題
Ⅰ 人力資源管理所學的課題
人力資源不是很難的，但要學到頂尖不容易，就學幾大模塊和三大模型。你卻實的去學就知道了。
駁論是就一定的事件和問題發表議論，揭露和駁斥錯誤的、反動的見解或主張。
駁斥錯誤的、反動的論點有三種形式：
①直接駁斥對方的論點。先舉出對方的荒謬論點，然後用正確的道理和確鑿的事實直接加以駁斥，揭示出謊言同事實、謬論與真理之間的矛盾。有的文章，首先證明與論敵的論點相對立的論點是正確的，以此來證明論敵的論點是錯誤的。
②通過批駁對方的論據來駁倒對方的論點。論據是論點的根據，是證明論點的。錯誤和反動的論點，往往是建立在虛假的論據之上的，論據駁倒了，論點也就站不住腳了。
③通過批駁對方的論證過程的謬誤（駁其論證）來駁倒對方的論點。駁倒了它的論證中關鍵問題，也就把謬論駁倒了。
駁論文的駁法有三種：反駁論點、反駁論據、反駁論證。反駁論證相對於前兩者更高了一個層次。
議論雖有立論、駁論兩種方式，但兩者不是完全分開的。駁和立是辨證的統一。在立論性的文章中，有時也要批駁錯誤論點；在駁論性的文章中，一般也要在批駁錯誤論點的同時，闡明正確的觀點。因此，立論和駁論在議論文中常常是結合起來使用的。
直接駁和間接駁的差別
①如果直接以論點出發，那就算是直接駁論
②如果通過各種論據來反駁論點的算間接駁論
③如果從始至終都通過論點論據來論證中心的，就是典型的駁論文，如魯迅先生的《友邦驚詫論》就是典型的駁論文章。
總之，寫駁論性的文章，還應注意以下幾點：
①要對准靶子。寫駁論性的文章，首先要擺出對方的謬論或反動觀點，樹起靶子。怎樣樹起靶子呢？通常有兩種方式。一是概述。即用概括的語言，將所批駁的敵論復述一下。並且還要強調出敵論的弊端。概述時，可適當引用一些原詞句，但要有重點，傾向性要鮮明。二是摘引。即把反面材料的關鍵部分或有關部分，摘錄下來，然後對准靶子，進行駁斥。可以引用一些較為典型的事例，和古典名句。更加強有力的證明自己的觀點。
②要抓住要害。魯迅說：「正對『論敵』之要害，僅以一擊給予致命的重傷。」對謬論，一定要抓住其反動本質，深入地進行揭露和批判。
③要注意分寸。對於敵人的反革命謬論和人民內部存在的錯誤思想，必須加以區別。對敵人，要無情揭露，痛加批駁，給以致命打擊；對於人民內部的錯誤思想，就要本著「團結——批評——團結」的原則，決不可相提並論。
古典文學常見論文一詞，謂交談辭章或交流思想。當代，論文常用來指進行科學研究和描述科研成果的文章，簡稱之為論文。它既是探討問題進行科學研究的一種手段，又是描述科研成果進行學術交流的一種工具。它包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等，總稱為論文。
論文一般由 題名、 作者、 摘要、 關鍵詞、 正文、 參考文獻和附錄等部分組成，其中部分組成（例如 附錄）可有可無。
論文題目
要求准確、簡練、醒目、新穎。
目錄
目錄是論文中主要段落的簡表。（短篇論文不必列目錄）
內容提要
是 文章主要內容的摘錄，要求短、精、完整。
1、先確立一個論點。全文圍繞這一論點展開論證。對「開卷有益」這種說法，既不能全盤否定，寫駁論文；也不宜全盤肯定，寫成立論文。因為這種說法既有它正確的一面。又有它不夠全面的地方，所以對這個看法要採取「一分為二」的方法進行分析，肯定其有益的一面，否定其有害的一面，從中總結出正確的論點來。只有這樣才能對這一說法作出合乎事實的評價，最終達到以理服人的目的。
2、運用「一分為二」的方法進行分析，要防止出這樣一個毛病：自相矛盾。一會兒說開卷有益，一會兒說開卷有害，令人不知所雲。為了避免這種現象，文章中還要將二者的聯系點明，才算把道理真正說透。
3、從論證方法看，如果所讀的書是壞書，則開卷未必有益，這里可以採取例證法，並輔之以引證法和喻證法，用前幾年社會上黃書泛濫成災毒害青少年作為事實論據，用名人名言作為理論論據，充分論證黃書的害處和讀好書的益處。在此基礎上，再把這兩者辯正地統一起來。說明我們中學生既要多讀書，又要慎重地加以選擇、讀好書。這樣從正反兩方面進行論證，就將問題說得比較全面而深刻，文章也就具有了不可辯駁的邏輯力量。
導思：這是一篇給材料作文。該題雖然規定了作文題目，但仍給學生思維留下了很大的空間，從文體來看，寫議論文是最好的選擇。學生可以從是非觀、處世態度、治學精神等方面談自己的看法，闡述自己的見解和主張。要寫好議論文，必須做好以下三點：
1、確定論點。根據命題提供的材料，可從不同角度提煉出諸多觀點，但短短600字的文章不可能面面俱到。因此，一定要選准一個論點充分論證。
2、選好論據。論據能起到充分證明論點的作用，論據選擇要遵循兩個原則：①真實確鑿，不能有虛假成分；②具有典型性，有說服力，才能發揮更大的作用。
3、組織好論證結構。最常用的結構一般為「提出問題（引論）——分析問題（本論）——解決問題（結論）」。
Ⅲ 人力資源管理最值得研究的課題是什麼
人力資源的六大模塊：人力規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系，涉及人員選專、任、育屬、用、留的五個方面，所以最值得研究的課題是人性，人力資源最本質的管理就是人性的管理。
比如薪酬，並不是給的多就好，而是給的合理，給的符合這個人的心裡需要。
例如：
挖一個外地的技術骨幹人過來，要求年薪100萬，假設他原來的薪酬只有20萬，而你又不能確定他到底能不能真正勝任你這里的工作，你要怎麼做，3年的合同就是300萬呀！
而這就要挖掘他的需要，他從外地過來一定沒有安全感，給他付一套房的首付，給他買一輛車，然後年薪給他20萬，或者30萬吧，你算一下，二線城市一套房100平米的首付只有五十萬，再加一輛20萬的車，還有三年的年薪90萬，合計也不過160萬，相比而言這樣比直接給100萬的年薪可能更容易讓人接受。
所以其實人力資源的技巧在於人性的掌握，專業是為了更好的服務於人性的管理。
Ⅳ 論文題目：如何實行有效的人力資源管理 選題研究的意義
現在很多學校都選這個大題，因以前的企業模式為人事部，現在一般稱為人力資源部。
要達到有效管理，首先要從意義上區分人事部和人力資源部兩個概念，人事部可以狹義的理解為人員招聘與上崗，人力資源的重大含義在於人力儲備、培養與激勵。理解這個就好辦了。
原來我寫過類似的論文，雖然部分由網上收錄，但可做參考！
淺論我國現代企業人力資源管理中激勵機制的選擇與完善
人力資源作為現代企業中的一種最重要的資源，如何合理地開發和管理人力資源，激發人才的潛力，提升企業核心競爭力，是企業成敗與否的關鍵。當今世界的經濟競爭，將是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。現在很多企業特別是國有企業，人才流失現象嚴重。企業留不住人才，在很大程度上說明企業激勵機制出現了問題。企業人員流動率高，缺乏一定人員穩定性，這本身就給企業持續發展帶來了很大危害，也影響本企業內部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致生產能力下降。市場競爭，說到底就是人才的競爭，沒有優秀的人才，就難以在市場競爭中取勝。如何吸引人才、留住人才、培育人才、使用人才，成為很多企業人力資源管理者研究的重點。而現代企業人力資源管理的核心功能在於「吸引人，激勵人，留住人，發展人」。面對著國內外錯綜復雜的經濟競爭和企業本身的績效問題，構建現代企業激勵機製成為人力資源管理者迫切需要研究的首要任務。
一、 激勵的相關概念
激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標的意願程度，其目的在於滿足有機體的某些需要。激勵機制是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素：第一，發現他需要什麼，然後用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素。激勵並不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足後反而會導致績效下降。
激勵對於組織經營至關重要。員工對組織的價值並不是取決與他的能力和天賦，其能力和天賦的發揮很大程度上決定於動機水平的高低。無論一個組織的現代化程度有多高，除非作為科學技術和先進生產力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發展。
員工激勵是一個過程，是員工行為發生前後相互關聯的因素鏈。了解這個因素鏈，便可因人而異地實施激勵方案，從而充分調動員工的工作積極性。另外，在激勵員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高？如果不是很高，則不僅要激勵員工的動機，而且要提高他的工作能力，並且進行績效評估，發現問題並尋找修正措施。
二、激勵機制在我國現代企業人力資源管理中的具體應用
人力資源競爭不僅在於吸引人才，更重要的是對人力資源進行開發、激勵和保留。在人力資源競爭中，必需提到薪酬管理，也就是工資問題，一個有競爭力的企業，必然有一個有效的薪資系統。有競爭力的薪資就是高薪嗎？但事實並非如此。下面講述一個工資總額不低，但明顯缺乏競爭力企業實例。
（一） A公司的激勵問題
A公司是一家中外合資的生產型企業，主要產品是汽車配件和飾件，為華東地區的整車廠提供配件。全廠共有員工21000多名。近年來，A公司在市場上的營銷做得非常成功，在國內的知名度迅速提高，市場份額不斷擴大，銷售業績連年翻番。但是，隨著A公司的迅速發展，公司原有的管理體系越來越與企業的發展需要不相適應，尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點。矛盾和問題主要體現在以下幾個方面：公司給管理人員與技術人員提供的薪資在市場上幾乎沒有吸引力，導致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；公司的決策層認為公司每年支付的薪資總額已經很高了；公司內部從中、高級管理人員到車間工人，都抱怨工資太低；雖然月月有獎金，獎金占總現金收入的比例的近1/2，但是員工仍然不滿意；員工感到公司付薪不公平。這些問題已經嚴重影響了企業內部秩序的穩定和員工的積極性。決策層即感到事態的嚴重與緊急，有感到棘手，不知道從何處入手解決。A公司的具體問題有：
1、公司沒有對組織內部職位進行科學的評價，缺乏公平付薪的基礎，當然就無法公平地確定企業中不同職位之間薪資水平的差異；
2、薪資數據違背商品經濟等價交換的原則，脫離了市場水平；
3、工資檔次拉開幅度不夠大，即不能激勵先進，留住核心員工，也不能鞭策後進；獎金太高且過於普遍，沒有起到應有的激勵作用。
（二） A公司的激勵改進對策
1、A公司建立一個達到「三項公平」、能起到有效的薪資系統，即外部公平、內部公平及員工個人公平。所謂外部公平，就是指依據市場水平。內部公平是指堅持按勞分配的原則，堅決拉開企業內部員工的分配差距，主要向責任重、效率高，貢獻大的員工傾斜。所謂員工個人公平指的是薪資與績效掛鉤。建立薪資系統的第一步要求採用要素比較法，進行職位分析，評估職位價值，確定崗位工資。A公司在創業初期，企業也不可能有經濟能力給員工提供高薪，更為實用的激勵手段是給員工創造晉升機會，賦予其更多的責任，而且將短期激勵和長期激勵較好地結合在一起使用，有利於保持員工的積極性；正因為A公司發展了，老的員工把自己看作元老，認為自己所得與付出不成比例，造成對其薪資不滿，影響其積極性的發揮，這部分員工需要適當進行激勵，保證其在公司中的待遇優勢。
2、在建立有效的激勵薪資系統中，加強內部有效溝通，溝通也是一種很好的激勵方式，另一方面，從A公司實際的給薪方式出發，建立與績效管理制度相結合的薪資體系。對於那些從事基礎性工作的員工，要參考勞動力市場工資狀況，使其基本工資不低於市場平均工資。
3、減少獎金比例，增加員工的收入安全感。對於那些從事重要職位的員工，有效地利用績效考核體系，同時，通過培訓、福利政策，完善企業文化等人力資源管理手段激勵員工，激發最大的工作積極性。在獎金體繫上，根據企業經濟狀況和員工個人績效進行分配，使企業業績與個人利益相掛鉤。
通過激勵機制的改善，A公司取得了很好的效果，也奠定了公司的發展基礎。當然，每種激勵制度都有一定的使用環境，不同的公司需要不同的激勵制度，並不存在一個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要，如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免「大材小用」、「小才大用」的情況。
三、構建有效的現代企業激勵機制
在構建有效的現代企業激勵機制的過程中，最為重要的是需要明確個人的發展目標，引導其個人的目標與其個人的努力相聯系起來,就可以採取有針對性的措施來引導個人的需求，引導其為實現個人需求而作努力。
（一）確定以經濟利益為核心的激勵機制
現代企業中有很多人有一種錯誤的認識，向員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況並不是這樣，高薪並不是有效的激勵措施，顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎麼取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，並不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出於感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更願意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好於到設置第一種工資機制的單位工作；但從企業角度看，第二種工資機制更利於激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎麼拿的區別。
（二）注重激勵技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那麼明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，直到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。
2、物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些企業老總並不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什麼，而且想方設法滿足他，並且形式靈活，才能有利於激勵效果。
3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業激勵過程中往往難以做到拿真正標准來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，後進保持著落後，激勵成為可有可無的工具。
4、缺乏考核依據，激勵成為無源之水 一些企業管理制度不健全，沒有工作標准，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，「當官」的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了「大鍋飯」，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麼回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。
（三） 確定「以人為本」的激勵機制
人力資源作為企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。
1、 重視企業內部溝通與協調工作
知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性，創造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立「以人為本」和「人高於一切」的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。
2、為員工安排的職務必須與其性格相匹配
每個人都有性格特質。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍；一些人相信自己能主宰環境，而有些人則認為自己成功與否主要取決於環境的影響；一些人樂於挑戰風險，而另有些人傾向於規避風險。組織行為學有關性格與職業的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業也應有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
3、針對不同的員工進行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好於工資，而有些員工偏好於休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
4、激勵機制要保持公平
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。
5、為每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進行獎勵
有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地並保持著對人才恆久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。
Ⅳ 請問人力資源管理的研究方向有哪些
很多啊，人力資源管理涉及管理學、經濟學、心理學等方面，有企業管理與企業發展、人力資源管理與開發、勞動與社會保障政策、勞動經濟與勞動關系、激勵機制與績效管理、勞動關系與社會經濟等方向吧。不同院校的方向設置有不同的。建議你多了解下。
Ⅵ 人力資源專業的論文 以下哪個課題比較好寫
傳統人事管理與現代人力資源管理比較 這個比較好開展論述
希望回答對您有幫助
Ⅶ 人力資源調研報告怎麼寫
針對知識型員工特徵的有效激勵 內容摘要：在21世紀這個信息經濟的時代，人力資源管理的心是知識性管理。隨著重心上的轉移，人們重新開始研究人力資源管理的要對象，這一領域隨之出現了一種新的「三角」。所謂新的三角，即知識型員工、知識工作設計和知識工作系統，這三者成為未來企業人力資源管研究的核心對象。在此，筆者僅選取「知識型員工」作為分析重點，力求從知識型員工的自身特點出發，探討一下如何對其進行有效激勵的問題。 關鍵詞：知識型員工 激勵 心理成本 「知識型員工」這一概念的界定 早在20世紀50年代，彼得·德魯克教授就已經提出了「知識工作者」（knowledge worker）的概念：知識型員工是指「掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。這類型的員工一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，另一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率。 「知識型員工」自身特徵分析 知識型員工的心理特徵分析 實現自我價值的強烈願望 相對一般性員工，知識型員工很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望充分展現個人才智，實現自我價值。 強烈的個性 知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出，具有極富個人風格的思維與行為方式。 高度重視成就激勵和精神激勵 在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。 知識型員工的能力特徵分析 具有相應的專業特長和較高的個人素質 知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能，因此知識型員工大多具有較高的個人素質。 突出的創新能力 創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。 具有很高的工作自主性 知識型員工依靠自身擁有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更為強調工作中的自我引導和自我管理，其自身在工作時常常會體現出強烈的自主性。 知識型員工的工作及工作行為特徵分析 工作過程難以實行監督控制 知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。 工作成果不易加以直接測量和評價 知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，而且許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊的協同合作。因此對知識型員工特別是個人的工作成果，通常無法採用一般的經濟效益指標加以衡量。 知識型員工的流動特點分析 流動頻繁 據哈佛企業管理顧問公的離職原因調查顯示，「想嘗試新工作以培養其他方面的特長」被列於眾多原因之首。知識陳舊周期的縮短，促進了知識工作者流動的加快。而知識型員工追求自我增值的動機使其具有較高的流動意願。同時，許多企業不斷開發企業外部的人力資源也從一個側面加速了知識型員工的流動。 流動方式多樣 隨著人才流動的日益頻繁，其流動方式也層出不窮。如考任制、兼職制、交流制、優惠制、輪換制等等。 流動失衡 由於世界經濟發展的不平衡性，導致許多發展中國家或地區的人才流向發達國家或地區，知識工作者移民比重增大成為近幾年來人才流動的一個重要特點。 關於對知識型員工進行有效激勵的主要途徑與方法 對知識型員工自身存在的特徵，對其進行有效激勵的途徑和方式顯然有別於一般性員工，主要分為以下幾個方面： 針對知識型員工心理及能力特徵的有效激勵 積極創造個體發展空間 企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現的機會與空間。 樹立企業與員工合作夥伴關系的理念 該理念承認知識型員工在企業中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應。比如，知識型員工參與管理決策制定的過程、員工持股或股票期權的激勵式等等都能在一定程度上滿足知識型員工的自主權要求。 委以重任的激勵方式 委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。在管理知識型員工方面，企業對其委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。 建立自我管理式團隊 由於知識型員工具有獨立自主性特徵，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。 補充： 盡管 知識型員工 的工作特點是很難用統一的標准進行衡量與考評，但關鍵在於其是否認為所得到的待遇是公平的。應該說，這一點在知識型員工中達成一致的難度或許比一般性員工更為小一些，畢竟，他們自身的 理性思維 能力以及較高的對事物的判別理解能力是不容忽視的一個重要因素。 針對知識型員工流動特徵的有效激勵 報酬結構的多元化 這主要是針對企業高級人才的一種激勵制度，為的是達到 企業行為 的長期一貫性。 年薪制 是企業高級人才收益的常見形式，但有其一定的局限性，因此目前企業高級人才的報酬主要是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、正常 福利計劃 、高級經理人特別福利計劃、以及長期獎勵計劃構成。國內外企業界運作效果良好的長期獎勵計劃是「認股 期權 」。 營造一個充分溝通、信息知識共享的環境 建立一個信息知識共享的電子化互動平台，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。 職業生涯管理 開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低知識型員工的流失率。例如， 惠普公司 在 因特 網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司 員工流失率 遠遠低於其主要競爭對手的一個要原因。 實施內部流動制度 某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由於對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以採取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。 在當今這個知識、信息要素起決定作用的時代， 企業核心競爭力 的獲取和維持將越來越多地依賴於知識型員工的創造力。盡量減少優秀人才的流失並激勵知識型員工，促使其擁有的知識、技能及創造力真正地轉化為企業核心競爭力是 人力資源管理 上一個十分重要的課題。總而言之，任何的激勵手段都必須從知識型員工自身的特點出發，遵循「 以人為本 」的根本原則，才能真正地滿足員工的內外在需要，從而使其完全融入企業的文化中，隨著企業一同成長發展，達到員工利益與企業利益真正意義上的「 雙贏 」。
Ⅷ 關於人力資源管理現狀的調查報告要從哪幾個方面寫
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，並有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。2、培訓方面：3、入職管理方面：主要質疑存在於員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的後續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，並對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來後，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的後續發展。（二）車間一線員工思想動態方面：1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，「願干就干，不幹快走」的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職後，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父後，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周後，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人後錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎麼不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：「造紙的是我們，掙錢的是他們」「掙錢的不幹活，幹活的不掙錢」等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，並且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能准時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心裡不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心裡話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！三、解決的措施及建議：(一)人力資源管理方面：1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：A、生源要准；B、雙向合適；C、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在採用的國家補助，學生免費上學，畢業後用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位後就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬於國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源准；企業和學校能達成共識，並學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等後續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以採取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職後，到使用部門後，對員工的穩定考核必須採取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠於各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、並能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題後，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤後期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的准確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息後，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以後會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平台。（二）一線員工方面：1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業文化的無力，沒有學習，沒有良好企業文化的引導，沒有系統的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現「以罰代管」的現象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務於企業，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業的良性發展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產力組合，是最良性的，即保證了企業發展所需的新血液，又保證了企業的穩定，因此可見有穩定的一線生產員工，對企業是非常重要的，所以能否保證對企業一線員工的良好管理方法是現在能否保證一線員工穩定的重要因素，通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩定一線生產員工，為企業長期和穩定的發展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。2、公司的罰款制度方面；做為企業採取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業的成本在飛速上升，企業很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業的難處和處境去改變自己的心態而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上：A、首先應該對現行工資的結構進行改革。B、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度，
Ⅸ 人力資源可研究什麼課題啊
* HR manger』s competence – Understanding, appreciating and applying strategic though as business facilitator and Being a realist .It is very important that the HR Manager communicate accurately with proactive information sharing to rece stress. Often we have seen that the information, when clogged causes bottlenecks for performance. Hence the HR Managers needs to act as a gateway. Furthermore it is important that the HR Manager inculcate skills of other functions such as Finance.
* Managing Knowledge workers – The HR manager should understand, appreciate and ensure that workforce irrespective of their place of belonging can align to the organizational objectives. It is very important to manage the expat workforce, ensuring a seamless transfer within the intercontinental or inter-country offices. Policies such as internal mobility, benefits and retrials needs to be relooked.
* Managing technological changes which impacts HR policy and planning – The Instrial relations perspective to the technology may get completely outdated. Technology should be considered as a game changer which can impact style and work expectation. It requires more HR understanding of this impact and communicates it to all the stakeholders in order to plan changes and policies. e.g. – When email was first introced in a company Mr. Anuj Joshi worked, the mail department which employed more than 200 employees was to be closed down in phases. This required a lot of sensitive communication made within the company to avoid any kneejerk reaction from the employees.
* Leadership Development- A measurement tool and a policy on groom is quintessential. Investment plans for training in three critical area which includes domain specific , behavioural and technical. The entire program needs to be based on On The Job Training Experience.
* Change Management – A holistic approach to Tactical changes such as downsizing , benefits rection, right sizing and other reaction to business realities is required .
Take a hard look on how we spend a day in HR – It should include
o Administrative expert initiatives where cost and the qualities in the Functions has to be looked into
o Strategic Business Partner where HR connects the decision made in the conference room to the shop floor.
o Employee Champion - The voice of the employee is heard by the management
o Player – Coach, architect design , facilitate and be a leader
o Change agent – Shape processes to increase an organization』s capacity for change
Few HR Strategic Initiatives –
* Using a real, verified Job Description and metric of new hires against cost and existing vendors
* Complete a competition – check the leading and the lagging factors within the HR Functions.
* Build Bad Management Identification – Talents join company and leave people
* Create and deliver your own EVP – Employee Value Proposition, by focussing on Compensation and benefit, affiliations creating from trust and transparency and work content.
Ⅹ 人力資源專業論文題目
1.工作崗位分析初探
2.人力資源配置的有效性分析
3.培訓需求分析之我見
4.績效考評標准設計探究
5.某單位薪酬計劃
6.從富士康員工跳樓事件看企業勞動關系
7.試論人力資源管理中的激勵問題
8.產業升級與轉型背景下的人力資源管理