啟動避峰用電精益管理課題
㈠ 有序用電避峰序位是什麼意思
有序用電，是指通過法律、行政、經濟、技術等手段，加強用電管理，改變用戶用電方式，採取錯峰、避峰、輪休、讓電、負控限電等一系列措施，避免無計劃拉閘限電，規范用電秩序，將季節性、時段性電力供需矛盾給社會和企業帶來的不利影響降至最低程度。有序用電由各級政府和有關政府部門主導及推動，充分調動供電企業和電力用戶的積極性，共同參與和配合。在電力供需不平衡情況下，堅持限電不拉電，確保市民用電不受影響，確保重點企業生產需要，確保城市生產生活正常有序。
科學調度，確保電網安全穩定運行。以「確保電網安全，確保社會經濟穩定」為目標，嚴格遵循「有多少、用多少，缺多少、錯多少」和公平負擔的原則，「先錯峰、後避峰、再限電、最後拉路」對錯峰、避峰負荷實行「定企業、定設備、定容量、定時間」，認真做好有序用電方案的編制和實施工作。
有序用電意義1、確保電網安全運行和供電秩序穩定；
2、有利於優化配置電能資源；
3、有利於提高客戶端用電水平，提高電能和電網設備利用率；
4、提高供電企業優質服務水平。
㈡ 如何實施變電站精益化管理
實施變電站精益化管理的方法：
基建驗收標准化，從電網建設源頭完善運檢管理資料
資料管理標准化，建立精益化管理電子檔案
相關部門協同一體化，實現多專業跨項目全程無縫對接
「四項分析」標准化，建立隱患排查治理常態機制
㈢ 我家需要按有序用電方案限制用電嗎
根據您的描述，限電是指在電力短缺時，優先限制一些高耗能、高排放等企業在高峰期使用電力，這是為了貫徹落實國家產業政策和節能環保政策相關要求，主要包括以下：
1．違規建成或在建項目；
2．產業結構調整目錄中淘汰類、限制類企業；
3．單位產品能耗高於國家或地方強制性能耗限額標準的企業；
4．景觀照明、亮化工程；
5．其他高耗能、高排放企業。
希望我們的回答能對您有所幫助。如有其它疑問，請致電24小時供電服務熱線95598咨詢。
㈣ 什麼是精益六西格瑪管理項目
企業在初期選項時都會感覺茫然，核心把握所選精益六西格瑪管理項目是否與企業當前的經營發展戰略相吻合，是否在解決企業的瓶頸問題，問題解決後對企業有沒有效益提升的幫助，所選問題能不能在短時間內得以解決，解決問題的支撐數據是不是很充分等，這些需要全面考量和論證。
很多企業在首次導入時，容易忽略選項、選人的重要性。企業為了快速導入、往往通過簡單提議或領導指定幾個項目和人員就開始展開工作，但在後期項目運行過程中實施起來困難重重，嚴重的甚至導致項目失敗。
質量管理大師朱蘭博士將項目（Project）定義為：「按預定時間解決的問題（Problem）」。我們可以將精益六西格瑪項目定義為，由項目經理帶動職責與分工明確的跨部門、跨流程的團隊，通過學習、運用精益六西格瑪思想、方法和工具，在一定的時間范圍內，探尋問題的真正原因、獲取最佳解決方案並實現預定目標的既定項目課題。一般來說，所選項目要符合以下兩個基本原則：
1、必要性（即有意義、有價值）
（1）支持顧客滿意的改善。
所選項目課題是從顧客端分解而來的，項目的完成將支持關鍵顧客要求的實現。顧客可以是外部的，也可是內部的。
（2）支持企業戰略目標的實現。
所選項目課題與企業經營指標、戰略目標緊密關聯，對企業未來發展有支撐作用。
（3）項目目標有挑戰性。
所選項目課題的目標指標與現狀相比，要具適當的挑戰；目標較低可能輕而易舉就能實現，目標太高可能達不成或喪失團隊人員的積極性。
（4）強調過程的改進。
所選項目課題得以解決後不光只獲取的是項目本身的結果，還要兼顧過程的優化改善，並能將其成果推廣。
（5）為企業帶來較大的經濟效益。
通常我們所說的收益都是「硬」收益，這些收益在財務上可清楚、具體核算。但有些項目課題解決後帶來的是「軟」收益（即潛在效益），這筆收益可能會更大。
2、可行性 (即可管理)
（1）所解決的項目課題必須清晰、可測量。
項目要解決的問題並不限於產品質量問題，它們還包括縮短生產或服務周期、改善交付、改善服務響應時間、提高生產能力、提高效率、降低成本、改善銷售等等。但無論選擇那種課題，都必須清晰地定義清楚 「缺陷」是什麼？其過程衡量指標是什麼？該衡量指標能否測量或獲取數據？如獲取有沒有合適的測量方法？等等。
（2）所解決的項目課題范圍清晰、可控。
每個項目都有一個明確的要解決的問題，而不是多個問題。每個問題的范圍、涉及流程要適當，可在4-6個月的時間框架內完成。如果遇到一個問題的改善會涉及到若干方面時，必要時可適當考慮將該項目分解成若干個GB項目來解決，最後將若干問題進行有機連接。
（3）項目得到管理層的支持和批准。
所選項目課題實施前得到管理層乃至高層領導的確認和批准，目的在於謀求
適當的資源支持、以及後續項目推進過程中的障礙疏通的支持。
選項環節可以從選項范圍、選項方法、立項評價等三個方面進行考慮。
選項范圍要從選項視野、導入意圖及切入點等角度考慮。通常出現的情況有兩種：一種是在企業的生產製造或業務運作系統切入試點；另一種是在企業全面展開。前者多為大中型企業選用，後者多為小型企業選用。如從生產製造或業務運作系統切入，選項時可針對客戶抱怨的歷史記錄及企業內部經營的質量、成本、交付期等方面存在的瓶頸問題著眼入手，有針對性的選擇項目課題。如在企業全面展開，可結合企業現有的經營規劃目標指標、客戶抱怨問題、內部經營瓶頸問題、現場制約瓶頸問題等方位著眼。
總而言之，選好項目就意味著項目成功了一半。開始導入精益六西格瑪管理的企業在選擇項目時要多花些時間，需要全面權衡和綜合考慮。選項通常要經過海選、篩選等幾輪反復進行，最終收益大的「金礦」就自然顯露出來了。
㈤ 如何實現核電共性項目的精益管理
核電共性項目集團化的意義
目前，中核集團控股的運行和在建核電機組共18台，分別由7家核電廠負責運營或建設。盡管這些機組的技術類型及特點並不完全一致，但其本質上都是依靠核能動力來發電，在其建設及運行過程中有很多通用、共性的項目及工作。如果這些共性項目分別由各個電廠獨立開展，會造成重復勞動和人力、物力資源的浪費，工作成效也不高。
做好核電共性項目的集團化、統一化運作和標准化管理，對中核集團來說具有重要意義，一是可以有效利用資源、節約成本，項目費用由各電廠共同分擔，實現規模效益；二是可以提升工作質量和水平，相關單位加強溝通交流、形成合力，能夠開發出質量更高的產品；三是有利於電廠工作的統一考評與管理，各電廠的工作目標是一致的、標准化的，很容易進行業績對比與考核。
核電共性項目集團化的「中核經驗」
為推進核電共性項目的集團化運作，中核集團於2009年組建成立了核電廠共性項目管理委員會（簡稱共管委）。共管委由核電廠及技術支持單位共同組成，擁有自己的章程、服務協議、管理程序和議事規則，通過委員會、協調員、辦公室、項目工作組等機制運作，致力於推進中核集團核電共性項目的統一組織與實施。近幾年來，依託共管委工作平台，中核集團在核電培訓教材開發、經驗反饋、同行評估、人因管理、信息化建設、供應商評價等領域組織開展了一系列共性項目的研發與實施工作，取得了一定成果，促進了核電板塊的資源共享和成本節約。但是，當前這一領域的管理工作也存在不少困難和問題，急需進行優化和改進，以提升工作質量和管理水平。
為適應現代企業管理要求，打造核電產業投融資及經營管理平台，中核集團組建成立了中國核能電力股份有限公司（下稱中國核電），並正在以秦山地區為試點開展核電專業化改革，設立了專業化核電運行管理企業——中核核電運行管理有限公司。同時，作為培育和提升企業核心競爭力的重要舉措，中國核電在秦山地區設立了七個核電技術或管理專業中心，即人力資源中心、財務中心、采購倉儲中心、信息文檔中心、運行支持中心、技術中心和生產培訓中心。這七個專業中心是中國核電業務部門職責的延伸及公司核心能力建設的支持平台，將充分發揮其專業優勢，向核電建設及運營企業提供專業化、標准化的支持和服務，推進實現精益管理以及技術、標準的復制和輸出。所以，核電共性項目的研發與實施應成為各專業中心的重要職責之一。
中核核電運行管理有限公司及各專業中心的組建，為中國核電更加規范、高效地開展核電共性項目集團化運作奠定了基礎。
㈥ 金點子、 QC、精益管理課題、科研項目研究有什麼關系什麼區別怎樣來區分他們
什麼鬼
㈦ 如何做好變電站的精益化管理
實施變電站精益化管理的方法：
基建驗收標准化，從電網建設源頭完善運檢管理資料
資料管理標准化，建立精益化管理電子檔案
相關部門協同一體化，實現多專業跨項目全程無縫對接
「四項分析」標准化，建立隱患排查治理常態機制