萬科周刊電子版
⑴ 哪位高手知道《萬科周刊》如何購買或訂閱
去你郵局問問呢
⑵ 萬科周刊最近怎麼了怎麼上不去真的是技術改造嗎
我也覺得很奇怪啊，前兩天我還上了的
⑶ 萬科周刊這本雜志挺好，不知道哪有賣的
沒有賣來的，自免費奉送的，可以去http://www.vankeweekly.com/看電子版
⑷ 如何面對人生的至暗時刻
人生就像爬山，需劈荊斬樃，需彎曲向上，需沖破險阻，才能登高至遠，達到頂峰。人生有難要想法解決，努力爭取，冬去春來就是好時光，成功是給有準備的人，事業是干出來的，面對人生的至暗時刻，只有勇敢，大膽闖關，自己的路自己走，勇往向前，才能成功。
⑸ 如何與萬科等建立統一的采購平台
編者按 觀念篇、管理篇、網路整合篇、工程「合金」篇、品牌整合系列……萬科在向全國各大城市急劇擴張的同時，企業內部管理體系正進行著「顛覆性」的改造。
2001年6月，對采購渠道的整合終於取得重大進展——四家建材供應商成為萬科的戰略合作夥伴。從分散采購到網上招投標，再到戰略供應商制度，一個以互聯網為手段的采購聯盟初見端倪。
王石要講一個故事：「如果經營理念不能適應現代企業制度，即使有了互聯網也是沒有用的。」
故事要從1992年那個春天開始。
92年，萬科確定以中高檔城市居民住宅的成片開發為主要業務發展方向，在中國的版圖上拉出了一個大十字戰線。各地公司一直沿用的分散采購模式，引起了集團的關注。
「無法形成規模優勢，議價力大打折扣。有時同一產品同一廠家，不同地區的公司輪流去洽購，耗費大量人力物力不說，最後拿到的價錢還不一樣。」
「即使沒有互聯網，萬科也是要對采購渠道進行整合的。」王石回憶說。96、97年，集團有意讓當時的貿易公司統籌管理各地采購業務，試圖使萬科的采購環節處於「可控狀態」。但後來，該計劃因種種原因而擱淺。
99年萬科完成調整，再次進入擴張軌道。到2001年第一季度，已經成功進駐全國9大城市，集團土地儲備量已經接近900萬平方米，預計年底會增加到1100—1200萬平方米。按照王石的說法，萬科進入了「有優質土地儲備、實力比較雄厚、有發展前景和潛力」的時期。
采購環節重新成為改造的重點——一是希望集中集團采購需求，形成較大的購買規模，取得更大的議價力；二是形成穩定的供應商和產品渠道，減少中間環節，保證產品質量；三是建立「萬科化」的采購模式——專業、規范、透明。
不過這一次，萬科有了互聯網。
從網下到網上
2000年5月，聯動電子商務有限公司成立，www．a－housing．com成為萬科建材采購的電子商務平台。同年10月，a－housing．com試運行，12月正式投入使用。
「莫總說過，萬科要把更多的精力去做腦力活，比如產品的定位、營銷策略。至於一輪輪的建材招標，我們認為是體力活，應該交給專業的采購企業來做——聯動就是這樣的專業公司。」聯動總經理黃會青說，「我們定下的目標是：統一標准、整合資源、提高效率、降低成本、提高住宅品質、改造傳統企業。」
就像當年在公司內部推行辦公自動化工具一樣，集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。
「效率肯定是提高了，」黃會青說，「以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有文件都基於互聯網生成，菜單式的，點擊就行。就像做機票代理，以前騎自行車送票，一天送50張，現在用面的，一天可以送200張，順帶還可以在面的上做個廣告，絕對是不一樣的效果。」
由於所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端。「就像建起了一座圖書館。以前找別人要資料，還得看他高不高興、能不能給，現在只要上網就能查到歷史成交數據。」
最近成都公司要購買一批燈具，相中了一家企業。有關采購人員到網上一查，發現深圳萬科曾經向這家企業采購過，成交價比這次對方報價低很多。成都公司據此力爭，指出對方報價中的不合理因素，立即把價格壓了下來。
從分散到集中
從2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易總額達3億元，供應商會員超過1000家。網上采購越來越得到同行們的認同，河南建業、北京萬通、世紀中天、上海金橋、西安新大陸、沈陽華新等55家外部房地產企業陸續加入a－housing．com采購方會員行列。
然而，正如設計工程部材料設備中心經理吳松所說，采購並不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售後服務。選擇產品、選擇合作夥伴等傳統流程仍然不可忽略。
今年年初，上海萬科上網招標一批電梯。經過網下議標，報價並不是最低的三菱卻憑著較高的市場佔有率中標。此事引起了王石的重視，並有了「雖然網路的效率非常快，但價格未必是定標的唯一標准」的感悟——萬科的采購渠道整合還有繼續深入的必要。
歸根到底，互聯網、電子商務只是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式，因此黃會青說，萬科的電子商務不是做秀：「我們是有了商務，再用互聯網工具去改造它，並且在改造的過程中找到新的機會。就像《萬科》周刊一樣，是一種文化侵略。」
王石也在許多場合一再強調，萬科無意華爾街。他關注的，是另外一個問題。「做一個軟體，開一個網站，是很容易的事情。但從傳統的采購方式改為網上公開競標，實際上打破了舊有交易方式所形成的利益集團。這個利益集團不一定是吃回扣，而是已經形成了的關系網路。」
在2001「網路聯盟年」里，萬科希望建立一種全新的關系網路。「在現在這個時代，競爭並不一定是你死我活，而是可以取得共贏的。在競爭中，我們也可以結成網路、結成聯盟。」郁亮如是說。
據估計，萬科今年的采購量將達到10億元，但分攤到幾千個品種、過千家供應商頭上，可能只是一個小數目。如果對所采購的材料實行規范化，減少招標種類，增加單一品種的采購量，同時篩選出產品性價比高、具有優良信譽的供應商，使之成為萬科某一類原材料的供應者，將是怎樣一種雙贏的局面？
最關鍵的區別
基於這樣的思路，2001年3月，萬科出台了《材料設備采購規定》，推出了新的采購模式。新模式以「統一采購」為原則，引入「戰略供應商」概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商采購，第二層是區域戰略供應商采購，第三層是網上招投標采購，底層是不適用招標的小額直接采購。
3月7日，a－housing．com上發布了一份《萬科企業股份有限公司柴油發電機組統一采購招標書》——標的：住宅用柴油發電機，功率100－1000千瓦；數量：集團需求。
隨後，潔具、電梯、塗料等統一采購招標書也陸續發布。
5月底，網上招標結束。賓士發電機（深圳）有限公司、美標（中國）有限公司、廣州日立電梯有限公司以及卜內門太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。
6月21日，四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此後一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書里具體規定的價格和付款條件直接上網采購。有關資料顯示，戰略供應商提供給萬科的產品價格，是萬科「歷史上」同類采購產品中最低的。
「關鍵不是網上和網下的差別，而是集中與分散的區別。」莫軍一語中的。「只有通過批量、規模采購，才能在與廠家接觸的時候處於優勢地位。這與互聯網沒有關系，互聯網只是大大加速了集中過程。」王石如是說。
在簽約儀式記者會上，有記者問：「網上采購是一個開放的平台，萬科可以在很多供應商中進行選擇，現在鎖定了供應商，是否把選擇的圈子縮小了？」
莫軍侃侃而談：「萬科評選合作供應商有七大優先原則：資質等級優先、品牌優先、質量優先、價格優先、供應商的服務承諾優先、與萬科有良好合作記錄優先以及產品在其它市場應用情況優先。今天簽約的戰略供應商，是在很多家有著同樣著名品牌、同樣優秀產品和服務的供應商之間綜合比較而得出的結果，應該是最優的選擇。萬科與他們合作，既可以獲得價格優惠，又擁有產品和服務的品牌保證，確保萬科產品的優良品質和價格優勢。」
王石從另外一個角度予以回答：「雖然萬科開發項目很多，但甲供材料的采購量並不大。在短期內，具有排他性的合作才對供應商有足夠的吸引力。不過，協議是一年一簽的，從長期看，萬科還是占據主動地位。」
多贏格局
四家戰略供應商都是行業佼佼者，對戰略合作有著清晰的認識和美好的憧憬。
美標公司中國地區董事總經理許貫興直言：「以前萬科是各地公司分別向我們采購，現在集合成一個大集團，buying power（購買力）越大，bargaining power（議價力）就越大，要求也一定比其它買家高。這對廠家是一種正面的壓力，推動我們改善產品和服務，提高效率。中間環節減少了，供給更貼近需求，成本就有了降低的空間——這就是我們的武器。所以與萬科合作，盡管產品售價降低了，我們賺到的好處未必減少。」
供應商節省下來的人力物力，將用到售後服務、新產品開發上；萬科降低成本後所得到的利益，一部分將讓利給消費者，另一部分將使萬科的業績有更好表現，回饋廣大股東。郁亮說，這是多贏的合作。
作為戰略供應商，雖然美標的許先生沒有提到這次簽約背後的潛在購買規模，但廣日公司的潘勝燊總經理已經深刻體會到「戰略合作」帶來的廣袤商機。中城房網主要成員之一、很早就在a－housing．com上進行采購的河南建業，已經參與了萬科的廣日電梯捆綁采購。廣日除了向河南建業報出令人驚喜的低價外，還承諾提供各種轎箱裝修組合、維護站等優厚條件。
據王石介紹，到今年年底，60－80％的中城房網成員都會實行網上采購，其中不少成員也希望通過戰略合作方式達到節省采購流程、降低采購成本的目的。「如果可以拿到很好的價格，我們為什麼不利用你的戰略供應商？」一些成員單位明確表示。
「中城房網成員在各地都是非常優秀的發展商，戰略供應商非常願意和這些優秀的發展商合作。」因此，聯動公司將在今年下半年，會同四家戰略供應商在全國做一次巡迴推廣。「這種推廣是雙贏的，」黃會青說，「我們與供應商的合作模式是：你為我提供產品的同時，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益。」
王石更是充滿信心：「隨著參與的發展商越來越多，萬科的捆綁采購規模肯定會越來越大，將來單一產品的戰略供應商就不會局限為一家了。」
未完待續
就在戰略供應商協議簽署前夕，萬科享受到了戰略夥伴的另一個好處。深圳萬科看中了美標公司的一款潔具，但該潔具的水箱容量超出了萬科的設計標准。正當深圳萬科進退兩難的時候，美標公司表示：已經根據要求設計出新的型號，請萬科盡管下定單！
賓士、美標、廣日、ICI……這些響當當的牌子，將成為萬科房子品牌的組成部分，正好切合萬科正在進行的品牌整合計劃。「希望眾多品牌的加盟，使萬科房子的品牌得到更大的提升。」郁亮說。
在集團采購會議上，莫軍向與會人員描繪了一幅具像的遠景：「下一步，我們要擴展戰略供應商的合作層面。除了材料、設備采購之外，我們的土建、設計、裝修等環節也要採用戰略供應商或合作夥伴模式。甚至推而廣之，在小區配套方面也形成這樣的戰略合作品牌，比如7－11便利店、麥當勞、肯德基、媽媽的乾洗、爸爸的保安（笑）……總之這些店也是優質名牌，都可以和萬科的品牌結合在一起。」
當然，這是萬科采購故事的「待續」部分了。
⑹ 求~~~~房地產雜志的創刊號卷首語！急！
卷首語--為地產注入文化內涵
房地產是什麼？對這個問題有很多種答案。對於開發商而言，房地產是一種經濟運營方式，是能夠取得收益的投資；對於消費者而言，房地產是物質實體與權益的集合體，是可升值的不動產，追求的是物美價廉；對於政府而言，房地產是市場經濟的必然產物，是國民經濟的支柱產業，追求的是經濟、社會與環境效益。
不管有多少種說法，隨著房地產業的成熟發展，越來越多的人已經產生了共識，那就是房地產在創造物質財富的同時，也在創造、繼承和傳播精神財富，他集中體現了城市建設、經濟發展、環境人文、歷史地理、藝術美學等，因此，房地產和文化密不可分。
文化與房地產的結盟，是房地產市場走向成熟的標志。如今，越來越多的項目都引入了文化的概念，使樓盤具有了一種文化內涵和價值取向，同時也使房地產企業擁有了自己的企業文化。而房地產業的綜合性，決定著房地產文化將貫穿於房地產企業的多個執行層面及過程。
文化：最大的賣點
近年來，房地產文化逐漸在中國興起，這不僅體現在建築形式上，更體現在社區文化的營造上。房地產商在提升商品房實用性的同時，將藝術與地產相結合，著力通過各種手段給鋼筋水泥注入文化內涵。
房地產是需要文化的，關鍵是通過什麼樣的方式實現與文化的對接。具體到國內近年的情況，房地產與文化的結合主要表現在四個方面：
首先是延續房地產開發項目所處區域已有的文化積淀。我國有著非常悠久的歷史文化資源，如果巧妙的加以利用，將在獲取經濟效益的同時，獲得更高的社會效益。對於開發商而言，由於房地產產品與人及社會不可分割的特性，使自己所開發的產品傳承文化是一種不可推卸的社會責任。比如潘石屹的「長城腳下的公社：之所以能走入威尼斯雙年展的藝術聖殿，正是因為這一建築是東方理念與西方形式的完美結合，是中國五千年悠久的文化傳統成功地提升了它的價值。
其次是利用人們潛意識中的文化積淀。每個國家、每個民族，甚至具體到每個社區，都有自己獨特的文化傳承和積淀。在「文化房地產」開發理念的帶動下，一大批文化主題住宅應運而生：廣州樓使的「嶺南風格」牌，青島有青天碧海紅瓦白牆，安徽南部有徽派民居等。這種風格的形成，除了地理位置因素外，區域文化在其中起著非常重要的作用。
再次就是專業人才對文化的界定和設計。隨著生活方式、開發環境的變遷，市場對開發商的文化素質的要求越來越高。同時，房地產業所涉及的文化范疇林林總總，包羅萬象，不是對地產和文化都有深刻了解的專業人才，很難駕馭從文化到地產的轉化，邀請他們加入設計，是實現從產品到建築藝術品轉換的關鍵一步。
最後是建築落成之後社區文化的建設和保存。這里說的社區文化不僅僅是成立樂隊、球隊，籌建舞廳、運動場、藝術長廊，或簡單的定期舉行活動，一個社區文化氛圍和格調的形成，需要長期的堅持和努力。
內刊：企業文化的載體
現在大凡做得好的企業，特別是地產企業，大多辦有自己的企業內刊，這種企業內刊對於增強企業競爭力和加強企業文化建設，有著舉足輕重的作用。事實也證明，企業要發展，就必然要致力於企業文化的研究和構建，而作為企業文化的重要載體，企業內刊的作用日漸突出，已成為許多企業建設企業文化和品牌戰略的重要組成部分。
自上世紀90年代初開始，企業在文化建設方面釋放出了巨大的熱情，迎來了一個高速發展的時期，不少企業每年以幾倍甚至幾十倍的速度增長，因此，市場信息的溝通和企業文化（品牌）的建設顯得愈發重要。於是，市場的發展也造就出一批出色的企業刊物，如萬科自1994年起創辦的《萬科周刊》。
作為中國企業界特殊的一份內刊，《萬科周刊》的影響是全國性的。它的影響和上世紀90年代的社會背景密不可分，作為市場經濟的「新青年」，它是一種精神和文化象徵，使許多走在時代前列的人找到了歸屬感和共鳴，隨著公開媒體的禁區突破和水準提升，隨著萬科更加清晰地聚焦在房地產專業之中，《萬科周刊》的普及性已經達到了全國深滬兩地上市公司的董事長人手一份的地步。更重要的是，許多《萬科周刊》的讀者後來都變成了萬科的客戶。
營銷：就這樣被「文化」征服
文化已經在房地產行業中占據越來越重要的地位，甚至有人認為未來房地產行業的影響力不一定體現為房地產最後的價值，能夠征服消費者的將是發展商的文化取向而不是具體的房子的價值。
買了房，有了車，人們還需要什麼呢？精神家園。精神產品的潛在市場空間一直在持續增長，也許5年之後，也許不到5年，地產的利潤會很薄，文化產業會很龐大。在經濟快速發展的大都市中，文化藝術正在成為新的時尚消費品，這將導致一場新的文藝復興，誰能抓住機會，誰就是最大的贏家。
從觀念上看，很多買房人置業已經不僅僅是為了買一處住所，同時也是在追求一種生活品位和格調。一個優秀的項目，應該真正成為客戶安身立命的住所，使人不但在居住上感到舒適，更在精神上感到愉悅，而最能體現這些的莫過於文化。如今越來越多的開發商試圖通過各種各樣的文化形式來吸引買房人的目光，有些把文化當成宣傳的賣點，有些把建築和文化融合，有些大力創建社會文化氛圍等等，不一而足。
⑺ 萬科為什麼會道歉
是因為7月16日晚，央視3·15晚會爆出萬科廣州尚城項目系列質量問題，稱最先收房的201戶中，有146戶出現漏水情況。
對此，萬科集團通過萬科周刊回應：
該項目於2018年11月開始交付，部分房屋出現滲漏引發客戶投訴。針對上述問題，公司高度重視，調集技術力量成立專項小組，開展整改與維修。截至2019年6月30日，該問題已經整改完畢。
對於因產品質量給客戶帶來的困擾與麻煩，我們深表歉意，公司將本著負責任的態度，持續重視和妥善解決產品質量與服務問題。再次感謝媒體和公眾的監督與批評！
(7)萬科周刊電子版擴展閱讀：
南昌鴻海萬科天空之城再曝質量問題
中華網財經查詢了解到，據時間財經7月16日報道，7月14日下午5點，江西南昌，鴻海萬科天空之城幾位業主再次「硬闖」小區地下車庫。部分業主向時間財經提供的視頻顯示，在一間仍需淌水行走的地下車庫內，多個柱體出現巨大裂縫。視頻中，不時有業主高聲說道，「承重牆已經爆裂了，兩個牆中間裂縫這么大。」
此前，有多名自稱該小區業主的網友在微博表示，南昌鴻海萬科天空之城北區多根柱體出現爆裂，部分牆體開裂明顯，出現地基下沉、頂板開裂等問題。「開裂非常嚴重，初步計算有40多根柱子出現不同程度的爆裂。」鴻海萬科天空之城北區15棟業主歐先生對時間財經表示。
⑻ 萬科周刊為什麼停刊，求賜教~
這原因有很多呀。要不是銷量下降太多，或是主編不幹了，還有可能是公司換老闆羅。
⑼ 請問通常所說的萬科的萬周君指的是什麼
作為萬科喉舌的《萬科周刊》主筆「萬周君」
⑽ 微信朋友圈裡出現萬科周刊怎麼刪除啊
是你發的嗎？你只能刪除朋友圈你自己發的信息，別人發的你是刪除不了的！但可以屏蔽掉
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