零售企業摘要

① 急求——現代零售企業的現場管理（論文）

內容摘要：百貨零售企業的經營業績呈現兩級分化現象，筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差別也是百貨零售企業應該重視的一個問題。本文調查分析了某市5家零售百貨商場，比較了這些商場在一線員工管理模式、經營業績上的優劣，探討了一線員工管理中存在的問題，並提出了相應改進對策。
關鍵詞：零售百貨企業 一線員工 員工管理

從2005年零售業類年報業績來看，盈利公司平均實現凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續提高，而虧損公司的虧損進一步惡化。為什麼百貨業上市公司經營業績會呈現兩級分化現象呢？筆者認為，除經營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差別也是零售百貨應該引起重視的一個問題。95％的顧客認為零售業營業員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改進一線員工管理模式已經成為零售百貨企業共同關心的話題。

百貨零售企業一線員工管理現狀分析 百貨店經營者為減少運營成本，大多數採取「借雞下蛋」的經營模式。一線員工主要有生產廠家所派駐商場，生產廠家所派駐人員的人事關系、工資均由生產廠家負責，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。
A商場現經營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右（包括收銀、財務、采購、營銷策劃、樓面管理）,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業後，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業的主要競爭手段。開業兩年的營業業績表明，「借雞下蛋」的經營模式雖然降低了A商場運營成本，但A商場也因此失去了不少盈利的機會，開業至今，A商場一直處於虧損狀態。
B商場一直注重培養自己的一線員工。准備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學習日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內的每一個經營環節。B商場開店後，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購外，還引進了國內國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業員。同時B商場還向引進的部分經營業績較好的國際品牌櫃派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進的國際品牌嚴格管理中得到成長,為B商場的未來發展儲備人才。通過A、B兩商場的對比，可以看到，由於兩家商場採取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業業績上也有明顯的差別。B商場營業業績自1998年開業以來，一直呈直線上升，純利潤高達5％以上，在某市百貨零售企業中占據領先地位；而A商場自開店以來一直處於虧損狀態，暫未盈利。由此看來，A商場運營成本雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。
百貨零售企業一線員工中女性員工比例高、學歷低。對於一線員工，多數商場認為，高中或中專以上文憑即可，持有大學文憑的一線員工極少。
百貨零售企業一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有安全感，沒有對企業的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調查，筆者發現，一線員工工資基本上是實行「基薪+提成」，基薪一般處於400～700元水平，提成則根據本人銷售業績或櫃台總銷售業績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購買了養老保險和醫療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節約成本連節假日的加班補助都難以到位。
百貨零售企業一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內品牌進行優勝劣汰，一年內至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達20％左右，人員輪換率高於30％。

百貨零售企業一線員工管理對策

（一）培養企業本身的核心人才
國有大型商場歷來習慣於「為人作嫁衣」，曾為一些企業培養了一個個名牌商品，但屬於自己的品牌一個都沒有。在國外，凡是大型商場，自營品牌都佔有一定的比重。有的竟高達90％（如法國的西爾斯公司）。自營品牌的發展是一種新的經營戰略。發展自營品牌，增加自營人員，為培養企業核心員工創造條件。據調查，B商場注入大量資金買斷部分國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區等10多個國際品牌，並派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學習到國際一線品牌的先進管理經驗和營銷技巧，這些人員已經成為企業的核心員工。
（二）加強對員工的技能開發與能力培養
能乾的員工並非永遠能幹，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關研究表明，50％的員工知識和技能會在3-5年之後過時，44%的員工在培訓機會很少的情況下一年內會尋找新工作。雖然多數一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關系都在廠家。但是通過培訓，可以加深員工對商場的了解，增加專業知識，彌補廠家對這些一線員工培訓的不足，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業內部培訓。公司培訓部制定了詳細的培訓計劃，並聘請內部講師講課。
（三）加強與員工溝通
要管理好百貨零售企業一線員工，商場管理人員與一線員工進行良好的溝通是至關重要的。現有零售百貨商場一線員工大多數都是由生產廠家派遣，員工接受廠家的直接領導，商場管理者的管理許可權極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為並貫徹商場相關的決策，將每一個細節體現到顧客服務中。B商場根據不同時期的不同需求，成立了現場管理部門，具體負責員工的聯絡溝通工作和現場監督工作。現場管理部門成立後所做的第一項改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達公司重要聯絡事項並針對現場的一些問題進行分析處理。公司內部還創建了社內通訊，包括公司重大事項的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平台。
（四）多崗位培訓
百貨零售企業的一線員工工作的顯現率和重復率都很高，很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導致流失。多崗位培訓可以很好的解決這個問題。多崗位培訓就是對員工進行多個崗位的技術培訓，如收銀員、倉儲管理、禮品包紮和處理消費者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調工作所產生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓費用下，大大減少所需雇員的人數。

② 零售企業做什麼

零售業顧名思義就是銷售產品給顧客的商業，屬於銷售的終端。職能部門依據不同的公司會有不同的劃分，即使是同業態的可能也略有不同，不過一般會有，營運部，專門負責整個商場動作的，主要就是銷售商品，客服等，是一個公司將商品交易給顧客的部門。財務部，人力資源部，視覺陳列部，公關部，IT部，采購部，有的還有創意研發部，行政部等。

③ 請講這篇零售業價格戰的摘要翻譯成中文！！急

Abstract: The reform of retailing in our country has just reached a starting step. After entering WTO, under the futher deepening of our economic reform and opening-up, the competition in retailing market is even more severe. In this mariket, every retailing enterprise must take a certain kind of way of competition in order to survive and develop. Competition in price is always an effective and wide-accepted method for the particular effect of price. Every retailing enterprise has invented various method of price campaign to deal with competition.
Price campaign, in some way, is positive because it can enlarge the enterprice's rate of occupying market, then enlarge the size of enterprice itself, and at last seize the leading position of the whole business. But every coin has two sides. While enlarging the market share, consisting virulent competition in price has also done harm to retailing business. It is of great real meaning to analyze theoretically the cause of price campaign of retailing enterprises and find countermeasur.
This article mainly explains the competition methods of our retailing market, and introces the method generally accepted by most companies. The main point is the advantage and disadvantage of price campaign, as well as its cause. It also raises an idea that consisting price campaign is bad for the long-term development of an enterprise, and suggests countermeasures to restrain it and that retailing enterprises should choose a non-price method to compete.

Key words: retailing; retailing enterprise; price campaign; advantage in competition

人工翻譯

④ 零售企業的概念是什麼

零售企業 零售企業：是指設有商品營業場所、櫃台並且不自產商品、直接面向最終消費者的商業零售企業，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場、超級市場、零售商店等。

連鎖加盟 連鎖加盟是指主導企業把自己開發的產品，服務的營業系統（包括商標，商號等企業形象的是，經營技術，營業場合和區域），以營業合同的形式，授予加盟店的規定區域內的經銷權或營業權。最初的加盟連鎖來源於19世紀80年代，美國勝家（SINGER）縫紉機公司建立了第一個經銷商網路，經銷人付費給勝家公司以換取在一定區域內出售的權利。
連鎖加盟具有以下主要特點：
1。有一個特許權擁有者，即為加盟連鎖的盟主。
2。盟主擁有特許權，特許權可以是產品，服務，營業技術，商號，標示，以及其他可帶來經營利益的特別力量。
3。盟主和加盟者以合同為主要聯結紐帶。
4。加盟者對其店鋪擁有所有權，店鋪經營者是店鋪的主人。
5。經營權盟主的總部，加盟者必須完全按照盟主總部的一系列規定經營，自己沒有經營自主權。
6。總部有義務教給加盟者完成事業的信息，知識，技術等一整套經營系統，同時授予加盟店使用店名，商號，商標，服務標記等一定的區域的壟斷使用權，並在合同期內，不斷進行經營指導。
7。加盟者要向盟主交付一定的有償費用，通常包括一次性加盟費，銷售額或毛利提成等。
8。盟主是縱向關系，各加盟者之間無橫向關系。
許多連鎖企業錯誤認為品牌與規模經濟是企業擴張的原因和內在驅動力，連鎖企業通過不斷自我復制實現規模經濟，知識的低成本復制才是連鎖企業不斷擴張的真正內在驅動力。這要求連鎖企業必須關注知識運營系統建設和管理，在知識創新、復制、保護方面努力進取，提高競爭對手模仿的難度，增加向加盟店的知識傳輸價值，確保連鎖系統的健康持續的發展.
關鍵詞：連鎖經營 知識運營系統
連鎖經營日益成為零售業、服務業中一種非常重要的商業模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運營模式與加盟者的資本相結合，以較低的資本投入和風險，短期內大幅度提升市場份額。我國許多知名企業也不斷摸索通過連鎖經營實現低成本、低風險、高速度地戰略擴張，許多中小企業和個人也是積極投身加盟連鎖，在此過程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴張是一種成功商業模式不斷進行自我復制的過程，在品牌、設備、店面、管理等諸要素復制的背後實質是知識的復制，本文從知識管理的角度來探討加盟連鎖的得與失，並給出相應建議。
連鎖經營的知識經濟性
許多連鎖經營的著作都對連鎖經營的經濟合理性進行了分析，不少學者認為規模經濟是連鎖經營的一個優勢所在：當零售或服務企業開店數量較多時，研發成本、廣告營銷費用、談判費用、倉儲運輸成本、管理人員工資、配送中心運營費用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價優勢。按照這個邏輯，開店越多，連鎖機構的產品或服務的價格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機構把企業的關鍵成功因素斷定為門店數量，大量吸納加盟店以求突破臨界點，一個大錯誤產生了。
我們通常認為一個企業經營規模足夠大時，多種固定費用被更多產品分攤，單位產品成本降低，同時因巨大的交易量會形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產生了高額利潤。經濟學中的芝加哥學派有認為企業的市場份額、經營規模不是高額利潤的來源而是結果。企業是因為自身系統比競爭對手更富有效率，而在市場上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰略邏輯應當是：卓越的商業模式——連鎖總部的高速擴張慾望與加盟商的投資需求——高速擴張——市場份額擴大、規模經濟形成，因此，富有效率的單店運營模式與連鎖運營體系的設計、開發、定型才是加盟擴張初期的優勢基礎，規模經濟是連鎖經營的一種重要競爭優勢，但只是一種派生優勢、次級優勢，往往在連鎖系統發展已經成熟和壯大的中後期，這在很多連鎖機構中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機構麥當勞、希爾頓、沃爾瑪的發展都可以發現，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而後吸引投資進行擴張，進而逐漸獲得規模優勢，並非先作大後作強，而是先作強後作大。
不是規模經濟，連鎖擴張的經濟合理性何在？筆者認為是知識的經濟性。知識是當代最富有價值的生產要素，與其他各類生產要素不同，不同在於：相對於知識研發的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復制，知識不會因使用而損耗。但是有價值的、可以預期帶來現金流入的知識是稀缺的，我們通常籠統的認為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費用，以為連鎖總部的價值就在於品牌，這是錯誤觀念，純粹的品牌並不能為我們帶來預期的現金流入，同時，在實現大規模擴張之前，連鎖總部的品牌並不能號召消費者。實際上，企業以品牌這個概念籠統地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價值的無形資產。知識可以低成本復制，但是知識的創新卻具有相當大的偶然性，研發費用高，開發周期長，風險巨大，而且知識一旦創新，許多知識可以以專利、商標等方式申請法律保護，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識資產復制來控制大量加盟商的資本並轉移投資風險，而加盟商通過知識復制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復制是連鎖經營的第一經濟理由。
連鎖企業的復雜知識系統
許多連鎖總部一旦開發了一種新產品、服務或商業模式，便匆忙拓展加盟連鎖業務，實際上，如果連鎖總部不能形成一個難以復制的復雜知識系統，純粹的服務流程、商業模式等知識本身無法申請專利保護，那麼，加盟商在加盟期滿立即獨立成為競爭對手就經常會發生，其他企業也會通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿並展開競爭， 許多有潛質的連鎖總部在發展前期都會遭遇這些問題，進入發展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規模經濟阻止模仿者的攻擊，但是如何在發展前期防止模仿是一個很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產要素（如某項必需設備的技術專利）或得到政府授權，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防範復制，但多數不具備這種進入壁壘的企業如何保證對手難以復制而自己又能成功復制呢？連鎖總部的知識必須是一個復雜知識系統，是一個持續進化的知識系統：
連鎖總部必須擁有一個跨職能、跨組織的被有效整合過的復雜知識系統。一般對手可以輕易地進行某個領域的知識復制，然而面對如此的復雜知識系統，模仿難度極大。有時對某一單一的「知識碎片」進行模仿，該知識在缺乏其他相關知識支持的企業環境中，是無效的知識，例如單純對肯德基食品技術進行模仿，而未獲取其作業管理方法及信息管理系統，食物質量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時間和成本都加大。因此，連鎖企業必須是多種相關知識有效整合後的一個復雜知識系統，只有總部自己擁有這些知識及自我復制的能力。
連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復雜知識系統。許多連鎖總部認識到連鎖發展就是自我知識復制的過程，最近幾年，國內許多連鎖機構加強了對門店運營手冊、選址手冊、開店手冊、CIS系統手冊等顯形知識的整理和編寫，這無疑是一種進步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬於存在於員工頭腦之中、並且只可意會、不可言傳，這些知識由於無法或難以以書面形式出現，傳播范圍與質量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實踐較為領先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業評論》發表《知識創造型企業》一文，這非常值得連鎖企業借鑒。連鎖總部對企業內部尤其是樣板店的隱性知識需要進行有效管理，分析企業內部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進行無知識損失地完全克隆的關鍵問題，關繫到連鎖成敗。
連鎖總部擁有專家知識支持系統。優秀的連鎖機構往往擁有龐大的專家知識支持系統，加盟店對某些知識的需求是偶然出現或隨機性質的，但是掌握這類知識往往對人的專業要求很高，總部可以擁有一個專家團隊，各基層門店有該類知識需求時可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價高昂的專家團隊費用由總部直接承擔其費用，而各門店間接分攤，降低運營費用；二是專家團隊處於總部之中，對防止企業的核心知識擴散起到積極作用。
連鎖總部擁有知識進化的能力。許多連鎖機構具有不斷自我完善的知識進化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業商業模式、技術訣竅等知識，隨著業務拓展和競爭對抗，連鎖總部在業務發展的同時也將企業知識的創新引向各業務細節，框架性知識、核心知識有了細節知識的補充，連鎖系統才開始日益成熟，因此，許多連鎖機構非常注重進行組織內部的知識創新、挖掘和對外部企業標桿行為的學習。
連鎖企業的三個知識運營系統
連鎖總部向加盟商銷售的是一個復雜知識系統，實現低成本高速度地業務擴張和無形資產對大量有形資產的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價值性、容易復制和模仿，那麼，高速擴張是不可能的。連鎖企業要實現知識資產的高收益，三個知識運營系統缺一不可：
知識創新系統。連鎖企業如果在知識上沒有創新性，那麼，連鎖擴張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續的知識創新系統，這個系統不僅需要提供最初連鎖機構的商業模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進行知識創新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創新活動必須是有組織有計劃地進行，許多連鎖企業管理表現出高度剛性，對基層門店的操作確實應嚴格控制，但是總部必須有學習和創新的能力，創新活動由總部專家團隊有計劃地進行，一部分創新是專家團隊內部研發的成果，研發成功，再向各基層門店復制，而更多的創新應當是學習的結果。在創新問題上應當放棄集權思想，並非總部才能發現和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競爭對手時常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團隊更為重要的任務是最佳實踐方法的採集、評估、優化與標准化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質量。
知識復制系統。好的知識被創新出來後不一定在整個連鎖系統中能夠得到運用，尤其當許多知識以隱性狀態存在或多種知識互為因果、相互交織時，總部向門店復制知識的難度就更大了。蘊含在設備、服務設施、標識、門面等硬體中的知識的復制可能最為簡單，由總部負責生產並安裝，許多操作手冊、規章制度等顯性知識只需要拷貝和復制即可，而許多涉及機密或體驗性質的知識往往是隱性知識，它們的復制是復雜的。連鎖總部可以通過樣板店實習、參觀、座談、培訓、非正式組織交往等形式進行隱性知識復制。
知識保護系統。歐美許多連鎖企業有完善的知識復制系統，但他們更加註意對知識的保護。知識是根據一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運營知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉變為直接的競爭對手。在利用專利、商標等法律方法進行知識保護的同時，對不受法律保護的各類知識也需保護。許多連鎖企業已經作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓無書面材料；針對各類操作手冊有保密制度、保密協議；將重要知識蘊含在機器、軟體、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過多種方法維護創新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。

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例如：珠海格力電器股份有限公司
成立於1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的專業化空調企業，2008年實現銷售收入420.32億元，凈利潤19.67億元，2010年營業額608.07億，利潤42.76億，2011年上半年營業收入402.39億。連續八年上榜美國《財富》雜志「中國上市公司100強」。格力電器旗下的「格力」品牌空調，是中國空調業唯一的「世界名牌」產品，業務遍及全球100多個國家和地區。1995年至今，格力空調連續14年產銷量、市場佔有率位居中國空調行業第一；2005年至今，家用空調產銷量連續5年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。
2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的「2008世界品牌價值實驗室年度大獎」評選活動中，格力憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登「中國最具競爭力品牌榜單」大獎，贏得廣大消費者普遍贊譽。
作為一家專注於空調產品的大型電器製造商，格力電器致力於為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產基地，5萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術專利數千項，自主研發的GMV數碼多聯一拖多機組、超低溫數碼多聯中央空調、新型高效離心式大型中央空調、G10變頻空調、超高效定速壓縮機等一系列國際領先產品填補了行業空白，成為從「中國製造」走向「中國創造」的典範，在國際舞台上贏得了廣泛的知名度和影響力。
「一個沒有創新的企業，是一個沒有靈魂的企業；一個沒有核心技術的企業是沒有脊樑的企業，一個沒有脊樑的人永遠站不起來。」展望未來，格力電器將堅持「自我發展，自主創新，自有品牌」的發展思路，以「締造全球領先的空調企業，成就格力百年的世界品牌」為目標，為「中國創造」貢獻更多的力量。
1985年，珠海市政府決定以公司為主體開發北嶺工業區，珠海經濟特區工業發展總公司——珠海格力集團公司的前身誕生了，它的使命，是發展特區的工業，壯大珠海的經濟實力。在一片荒地上開發工業區，帶動了房地產項目的興起；身處特區的獨特環境，以貿促工方式的廣泛應用，使貿易業也得到了發展。從此，工業、房地產、商貿「一體兩翼」的產業結構便在格力集團這片土壤中生根發芽。經過二十年的培育和優選，目前集團具有年產空調器系列產品1500萬台（套）、小型家電800萬台、空調壓縮機600萬台、特種漆包線12000噸、電子元器件15億只、列印機墨盒2000萬只等產品的能力。其中，格力空調已連續11年產量、銷量排名全國同行業第一。格力電風扇、暖氣機、電飯煲、飲水機、電磁爐、列印機墨盒、特種漆包線等產品，也都在全國同行業占據重要地位。
2002年3月，珠海市政府對格力集團實施授權經營。作為國有資產授權經營主體，肩負著確保國有資產保值增值的使命，一方面，通過國有資產在不同產業的滲透，提高國有資本的使用效率，另一方面，通過國有資產的授權管理，優化生產要素配置，整合集團現有資源，體現國有資本的集優功能，集中優勢擴大整個產業鏈，促進產業選擇的多元化。集團公司以資本為紐帶，對集團內授權經營企業實行分級管理，分層經營，確保國有資產保值增值，同時實施品牌拓展、多元化、社會化發展戰略，逐步實現大集團戰略，小核算體系，塑造格力系列品牌，打造格力航空母艦，努力使格力集團成為大型國際化、多元化的現代企業集團。
為充分利用品牌、資金、技術和人才上的優勢，格力集團不斷開展資本經營和對外投資。1996年5月，格力電器兼並了江蘇丹陽黃河紐士威空調器廠。1996年11月，格力電器股票在深圳證券交易所成功上市，格力空調迎來了一個大發展時期。1998年，格力集團在重慶萬縣建立重慶格力新元電子有限公司。2001年，格力電器（重慶）有限公司成立，一期工程於2002年5月竣工投產，二期工程於2004年4月份建成，形成了年產空調300萬台（套）的生產能力。2001年6月格力電器投資2000萬美元在巴西建設的空調器生產基地正式投產。2002年5月，格力漆包線馬鞍山生產基地建成投產。2002年10月，入股香港環球動力控股有限公司。一系列重大投資項目的順利推進，為格力集團持續注入新的活力。

⑥ 大型零售企業的定義

中華人民共和國標准--零售業態分類
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發布時間：2003-11-6 來源:
1 范圍 本標准規定了零售業、零售業態的定義和零售業態分類的原則以及各種業態的結構特點。 本標准適用於在中華人民共和國境內從事零售業的企業和門店2 定義 本標准採用下列定義。 2．1 零售業 retailbusiness 以向最終消費者提供所需商品和服務為主的行業。2．2 零售業態 retailingtyPe of operation 零售企業為滿足不同的消費需求而形成的不同經營形式。2．3 百貨店 department store(Dept．) 在一個大建築物內，根據不同商品部門設銷售區，開展各自的進貨、管理、運營的零售業態。 2．4 超級市場 suPer market(S．M) 採取自選銷售方式、以銷售生鮮商品、食品和向顧客提供日常必需品為主要目的的零售業態。 2．5 大型綜合超市 generalmerchandise store(G．M．S) 採取自選銷售方式，以銷售大眾化實用品為主，並將超級市場和折扣商店的經營優勢合為一體的、滿足顧客一次性購全的零售業態。 2．6 便利店(方便店) convenience store(Cv．S) 滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業態。 2．7 專業店 s9eciatity store(S．S) 經營某一大類商品為主，並且具備有豐富專業知識的銷售人員和提供適當售後服務的零售業態。 2．8 專賣店 exclusive shop ． 專門經營或授權經營製造商品牌和中間商品牌的零售業態。 2．9 購物中心 shopping center(S．C) 企業有計劃地開發、擁有、管理運營的各類零售業態、服務設施的集合體。 2．10 倉儲商店 disc01Int store 在大型綜合超市經營的商品基礎上，篩選大眾化實用品銷售，並實行儲銷一體、以提供有限服務和低價格商品為主要特徵的、採取自選方式銷售的零售業態。 2．11 家居中心 home center(H．C) 以與改善、建設家庭居住環境有關的裝飾、裝修等用品、日用雜品、技術及服務為主的、採取自選方式銷售的零售業態。 3 業態分類3．1 零售業態分類原則 中國零售業態按零售店的結構特點分類，根據其經營方式、商品結構、服務功能，以及選址、商圈、規模、店堂設施和目標顧客等結構特點，分為百貨店、大型綜合商場、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、家居中心、倉儲商店等九種零售業態。中華人民共和國標准--零售業態分類
3．2 零售業態結構特點 3．2．1 百貨店業態結構特點3.2.1.1採取櫃台銷售與自選（開架）銷售相結合方式。3.2.1.2商品結構為種類齊全、少批量、高毛利，以經營男、女、兒童服裝、服飾、衣料、家庭用品為主。3.2.1.3採取定價銷售，可以退貨，有導購、餐飲、娛樂場所等服務項目和設施，服務功能齊全。3.2.1.4選址在城市繁華區、交通要道。3.2.1.5商圈范圍大，一般以流動人口為主要銷售對象。3.2.1.6商店規模大，在5000平方米以上3.2.1.7商店設施豪華，店堂典雅、明快。3.2.1.8目標顧客為中高檔消費者和追求時尚的年輕人。3.2.1.9其他。 3.2.2超級市場業態結構特點3.2.2.1採取自選銷售方式，出入口分設，結算在出口處的收銀機處統一進行。3.2.2.2商品構成以購買頻率高的商品為主，經營的商品應以肉類、禽蛋、水果、水產品、冷凍食品、副食調料、糧油及其製品、奶及奶製品、熟食品以及日用必需品為主。3.2.2.3營業時間每天在11H左右，可採取連鎖經營方式，有一定的停車場地。3.2.2.4選址在居民區、交通要道、商業區。3.2.2.5商圈范圍較窄，以居民為主要銷售對象。3.2.2.6商店爺爺面積在500平方米以上3.2.2.7目標顧客以居民為主。3.2.2.8其他 3.2.3大型綜合超市業態結構特點3.2.3.1採取自選銷售方式和連鎖經營方式3.2.3.2商品構成為衣、食、用品齊全，重視本企業的品牌開發。3.2.3.3設有與商店營業面積相適應的停車場。3.2.3.4目標顧客為購物頻率高的居民。3.2.3.5商圈范圍較大。3.2.3.6商店營業面積一般在2500平方米以上。3.2.3.7選址在城鄉結合部、住宅區、交通要道。3．2．4 便利店業態結構特點3．2．4．1 以開架自選為主，結算在進口(或出口)處的收銀機處統一進行，可採取連鎖經營方式。3．2．4．2 商品結構特點明顯，有即時消費性、小容量、應急性等。3．2．4．3 營業時間長，一般在16h以上，甚至24h，終年無休日。3．2．4．4 選址在居民住宅區、主幹線公路邊以及車站、醫院、娛樂場所、機關、團體、企事業所在地。3．2．4．5 商圈范圍窄小，一般設定在居民徒步購物5-7min到達的范圍內。3．2．4．6 商店營業面積在100平方米左右，營業面積利用率高。3．2．4．7 店堂明快、清潔、貨架豐滿。3．2．4．8 目標顧客主要為居民、單身者、年輕人。80％的顧客為有目的的購買。3．2．4．9 經營實行信息系統化，開展單品管理。3．2．4．10 便利店的商品價格略高於一般零售業態的商品價格。

⑦ 商業零售企業是什麼意思

是以直接供應消費者用作生活消費或供應給社會集團作為非生產性消費為基本任務的商業企業。零售企業是直接向消費者提供商品服務的企業，設有商品營業場所、櫃台並且不自產商品、直接面向最終消費者的商業零售企業，