中小企業人才戰略摘要
中小企業管理研究
作者：陳躍雪
出版日期：2007
有一章節專門討論
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中小企業人才戰略研究
B. 求一篇課題為中小企業人才戰略研究的人力資源管理專業的畢業論文！！！
有色金屬企業戰略性人力資源管理策略研究
摘要：有色金屬企業戰略人力資源管理出現了機遇和挑戰，針對存在問題，提出制定人力資源戰略規劃，調整組織架構，完善日常管理體系等策略，旨在提升有色金屬企業戰略性人力資源管理的水準。
關鍵詞：人力資源；人力資源管理；戰略人力資源管理
近年來，中國有色金屬工業快速發展，加之有色金屬價格不斷上揚，市場行情總體上漲，企業經濟效益迅猛提升。但是，企業安全事故頻發、環保事故不斷等問題也逐漸顯現出來，暴露了金屬冶煉企業戰略性人力資源戰略管理明顯滯後。
一、有色金屬企業戰略性人力資源管理的機遇和挑戰
（一）機遇
就中國的有色金屬工業發展來看，指導思想是依靠科技進步，走資源利用率高、安全生產有保障、經濟效益好、環境污染少的可持續工業發展道路。各省關於建立有色金屬經濟支柱產業，打造國家級有色金屬基地的經濟發展戰略，都為有色金屬企業公司今後的更好發展提供了宏觀政策的支持。
有色金屬冶煉企業迎來新機遇。改革開放以來，中國經濟社會發展一直保持良好勢頭。盡管受國際金融危機的一些影響，但國家關於擴大內需，促增長的一系列政策措施，取得了良好效果，今後經濟仍然會維持積極穩健發展的態勢。就業內情況分析，自2008年下半年以來，國際有色金屬暴跌，給企業帶來不少的困難，這既是困難但也是機遇，因為價格暴跌，淘汰了一批競爭實力不強的，產能過剩的企業，行業洗牌之後，產品存量在一定時期後將得到釋放甚至爆發。2009年國際有色金屬止跌回升，不可再生和難以替代的寶貴資源的價值得以顯現，企業的市場前景趨於樂觀。
（二）挑戰
1.缺乏人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃，即企業的人員需求及如何滿足企業發展需求的計劃。人力資源戰略規劃的目標是確保組織在適當的時間和不同的崗位獲得適當的人員（包括數量、質量、結構）。有了人力資源戰略規劃，能夠滿足變化的組織對人力資源的需求，另外，通過各種機制的有效運行，能夠最大限度地開發組織內現有人員的潛力，使組織及其員工的需求得到充分滿足。
2.組織架構不科學。據調查，有色金屬企業的組織架構大多存在以下問題。首先，目標任務導向原則不突出，部門設置不合理。比如，沒有負責公司戰略管理的部門；財務與審計本應互相獨立，互相監督，有的卻合二為一。其次，精簡高效原則未能有效顯現。公司高層方面職位過多有些企業甚至超過十個。部門內部領導職數設置不盡合理，有的部門一正多副。再次，部門內部定員不科學，隨意因人因事設崗。勞動定員缺乏嚴謹的科學依據，更多地依賴經驗數值和傳統的定員定崗。確定的定崗定員，執行也不到位。尤其是管理崗位，人員越來越多，人浮於事。最後，部門職責不明，權責不清，決策粗放、失誤等現象普遍存在。
3.人力資源結構性矛盾十分突出。有色金屬冶煉企業，一般把所用員工大體上分成兩類：一類是管理人員，即非生產操作人員，另一類是生產操作工人。有色金屬企業的人力資源體系中，生產工人與管理人員比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。從知識結構看，管理人員團隊學歷偏低，冶金類企業大學本科的一般為1/3左右，國外企業則一般達到50%以上。其次，生產工人學歷低下。大多數操作工人是高中及以下學歷。
4.日常管理體系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科學合理的招聘制度與流程。據調查，不少公司基本按照計劃經濟年代的方式招收員工，沒有真正地依照雙方意願通過市場配置的方式，招聘需要的管理人員。其次，招聘渠道的相對單一。雖然很多人才短缺，但基本沒有主動走出去，沒有使用多種渠道招聘所需人才。在招聘過程中，仍停留在靠經驗、靠直覺的階段。缺乏先進的測試手段。
薪酬與激勵制度方面。有色金屬企業中層管理人員薪資一般與各廠生產任務、技經指標、質量指標、安全指標等考核掛鉤，當月兌現大部分，小部分年終考核多退少補。基層員工工資是在合理定員定額定責、定噸含工資的基礎上，與上級公司所下達的生產任務、技經指標、質量指標、安全指標等考核掛鉤，當月考核並兌現。各部門、各廠一般根據本部門、本廠的實際情況制定二次或三次工資分配方案，進行員工工資分配。具體分析，薪酬與激勵制度方面的主要問題有三個。首先，內部分配的公平性表現不完全。基本上按等級和身份來定薪酬水平，並沒有真正按崗位、職位和業績定薪酬。在按照經濟責任制下撥噸含工資總額，由各生產廠和部門自行二次分配時，因缺乏職位分析和職位評價的科學分配依據，主要憑感覺和經驗分配薪酬，激勵作用難以充分發揮。其次，薪酬的外部競爭性不充分。有色金屬企業長期缺乏一些重要崗位的高級人才，但是未能制定有效而有競爭力的薪酬水平和規則，以吸引人才。第三，績效考核管理辦法操作性不夠強，相對較少使用平衡計分卡、KPI考核這樣的管理工具。考核定性指標多，量化指標少。
培訓與發展方面。多數公司能夠制定製度，激勵員工提升個人能力和素質。內訓方面，有色金屬企業會定期不定期舉辦采礦專業、選礦專業、冶煉專業、機電專業、質檢化驗、安全等員工技能培訓班，但是缺乏精細管理、制度缺乏針對性，一定程度上流於形式。
二、有色金屬企業公司戰略性人力資源管理體系存在問題的原因探析
地理環境因素對有色金屬企業公司人力資源有一定影響。一般而言，有色金屬企業公司所處的地理區位偏遠，交通不便，文化、教育、經濟和社會發展等相對落後，工作與生活條件較差，因此就人才招聘和引進而言，環境因素相對不利。加之有色金屬企業固有的特點，從事相對危險的工種如采礦、選礦和冶煉，勞動強度大、工作環境差、與外界聯系相對困難等，導致吸引人才更加困難。
礦業專業院校較少，人才培養尚不能完全滿足需求。中國是有色金屬大國，在計劃經濟時期建立了一批有色金屬礦業院校，為有色金屬產業培養了大量人才。但因國家產業結構的不斷調整，也為了更好地適應市場需要，很多高效都在不斷地縮減礦業類學生的招生規模，高等院校中傳統的礦業類常規專業無論是專業門類和生源都已不同程度地縮減，學生數量大幅下降。目前全國只有不到五十所的礦業專業院校，每年向社會輸送的畢業生無法滿足需求，尤其是邊遠艱苦地區的礦業企業能招到的畢業生就更少，礦業企業人才資源出現了普遍供給不足的狀況。
有色金屬企業未能充分重視人力資源開發與管理，沒有選人、用人、育人和留人的機制，也是造成人才短缺的重要原因。
三、推行戰略性人力資源管理的策略
（一）制定人力資源戰略規劃
人力資源戰略規劃包括兩個層次總體戰略規劃和各項分（子）規劃。人力資源總體戰略規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。人力資源各項分子規劃主要包括招聘規劃、培訓與發展規劃、薪酬與福利規劃、績效考核規劃、員工職業生涯規劃等。人力資源戰略規劃的制定要考慮全局性、一致性、准確性和可控性原則。企業的人力資源戰略規劃活動，在操作程序上包括；調查和分析企業人力資源信息；企業人力資源需求和供給情況預測；企業人力資源戰略規劃的制定；企業人力資源戰略規劃的實施與執行；企業人力資源戰略規劃的監控。
在國際有色金屬市場風雲變幻的形勢之下，有色金屬企業發展的總體發展戰略的指導思想，要考慮立足現有生產，穩健地發展自有資源，以擴大產能和開展深加工、延長產業鏈為手段，提高產品附加值，提升品牌形象，不斷增強市場競爭的能力和實力。人力資源戰略規劃是根據組織（企業）的總體發展戰略確定的，是對企業總體發展戰略的支撐。因此，制定有色金屬企業公司人力資源戰略規劃時，應以建立數量結構合理的、能夠滿足企業穩定發展需求的員工群體為目標；應以成為學習型、開放型並具有較強吸引力、凝聚力和核心競爭力的組織作為戰略願景；應以創建高效激勵機制，吸納、發展、保留優秀人才，建立強大的人力資本為戰略使命。
（二）調整組織架構
完善職位分析和職位評價。職位分析是人力資源管理工作的一項基礎性工作，簡單地說，它就是確定企業中各項工作的任務和性質並確定哪些人適合於這些類型的工作的過程，並制訂出職位規范（工作的內容是什麼）和職位說明書（僱用什麼樣的人來完成這些工作）的過程。它提供的信息是招聘、薪酬、績效考核、培訓等其他人力資源管理活動的基礎和依據。職位評價是指用一定的方法，將所有的工作職位，按其業務性質、難易程度、責任大小、所需受教育程度和技術高低，進行分類和分等的過程。通過職位評價確定職位的相對價值，同時為薪酬體系的建立和完善提供基礎。
堅持目標任務導向原則和精簡高效原則，科學合理設置部門和分支機構。建立規范而明確的編制、職責、職位系統，建立精簡而高效的部門框架，以組織架構持續再造和更新，提升組織效率。
（三）完善人力資源日常管理體系
人才招聘制度方面。應在學習同行業優秀企業的制度過程中，不斷完善招聘決策、面試甄選、錄用評估等各個環節，迅速建立科學的招聘制度和流程；明確招聘自主權，排除干擾因素；廣泛使用各種招聘渠道，如內部推薦、媒體廣告、招聘會、校園招聘等，尤其是通過獵頭渠道，方便獲取高層次人才；通過競聘的方式產生中層幹部；通過勞動中介渠道，招聘合適的操作工人。此外，必須有高層管理人員作為責任人，必須明確具體的責任部門負責落實措施。要通過建立科學的招聘制度，運用多種招聘渠道，構築人才高地和優質平台，匯聚一批資深優秀人才，海納百川。
培訓與發展制度方面。主要策略一是強化內部管理知識培訓和專業知識培訓。根據不同培養對象的實際情況，組織參加冶金院校、各省財經大學等院校大專、本科、MBA、EMBA各層次、各種專業的在職學歷教育。二是工作輪崗。為員工創造主持或參與生產經營有關的重大項目或單個項目的工作機會，提高他們自身不同崗位的技術和管理能力，使其具有獨立承擔各種研究課題或主持各種生產經營項目設計的能力和成果。三是出國或出省考察先進企業。針對高級崗位的不同需求，對發展對象提供更多的學習機會和與外部交流聯系的機會。要通過構建內部管理人才、技術人才、營銷人才和生產工人成長通道，強化培訓，營造內部人才梯隊成長機制，才能使得短期績效與長期價值同步提升。
薪酬與激勵機制方面。主要策略一是完善績效管理政策，使用先進的績效考核方法如平衡計分卡、KPI等，設計科學合理的考核指標，確保指標與戰略目標充分對接。二是考核結果必須能與薪酬、職位充分結合，內部公平性和激勵機制要充分顯現。三是確保薪酬水平外部具有競爭性，保證對中高層次人才有吸引力。四是通過福利政策，分享企業發展成果，留住中高級人才。建立科學有效的薪酬、績效考核制度，吸引、保留、發展優秀人才，激發員工、組織的創造潛力和創新能力。
以上
僅供參考
希望可以幫助到你
C. 中小企業的人才戰略的文獻
淺談中小企業的人才戰略--《科技信息(學術研究)》2007年23期
試論中小企業的人才戰略《經濟師》 2006年10期
小議中小企業如何實施人才戰略
摘要：本文從企業人才流失的後果、企業吸引人才存在的問題，以及企業如何留住人才三個方面說明人才對企業發展是不可缺少的因素。在這個充滿變革和迅速發展的時代里，我們必須摒棄那些「有錢就有人才」的舊觀念，而應樹立「人高於一切」的思想，真正實現傳統的人事管理轉變為人本管理。因此企業要在市場競爭中立於不敗之地就應該樹立二十一世紀人才觀念，認識到人才的重要性，從而重視人才，尊重人才，留住人才，樹立「以人為本」的管理理念。
關鍵詞： 中小企業 人才 戰略 人本管理
改革開放以來，我國中小企業如雨後春筍般迅速發展，截止2008年1月1日我國已有4300多萬中小企業。在經濟全球化的形勢下，一些中小企業規模得到了很大的發展。但是，在這些中小企業的發展過程中可以看到：只有少數企業能在短時間內完成原始積累，成長為規模大、管理規范、市場競爭力強的大企業，相當一部分中小企業處於「高出生與高死亡率」狀態。總之，我國中小企業的成長和發展速度相對較慢，影響它們發展的因素有很多，但最重要的因素是人才因素。
當今企業的競爭表面上是產品質量、市場的競爭，而實質上是人才的競爭。「21世紀什麼最貴？」，「人才！」。這是貨歲片《天下無賊》中的經典台詞。這就從一個側面說明了企業因人才而興。但是，也會因用不好人才，留不住人才而止。
我國中小企業的人才流失極其嚴重，據有關調查其人才流失率高達60%，其中主要是中高層管理人員和技術人才的流失。由此可見，中小企業要想發展狀大，首先要解決人才問題。
人才流失給企業造成的後果
1、部分客戶流失，業務中斷。我們常看到，一些企業的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才相互忠誠的具體表現。許多重要的業務也會因人才的流失而中斷。例如：在私營葯業企業中，負責與客戶訂貨的開票員在與客戶訂貨的過程中建立了一定的感情基礎，一但離開企業到另一家葯業，同樣也會將客戶帶走。
2、泄露公司機密，可能成為潛在競爭對手。
人才流動和商業秘密是一對孿生姐妹。獵頭公司承認，在挖一個人時，這個人的附加值是很重要的，比如，一家科技企業想挖來一個技術總監，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發管理經驗等；
特別是掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓：公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創了巨大的市場，意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，並帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗塗地。若干年後，英特爾才重新崛起。
3、形象失損，給企業帶來不好的影響。如果一個企業員工流失率比較高，說明企業本身在管理等方面存在很大的問題。試想任何一家企業如果外面的人都說這個企業員工頻繁的離職，哪么與這家企業有商業合作的關系單位在與其合作的過程中，一定會產生懷疑或是嚴謹行事嚴重的可能還會放棄與其合作等。
4、崗位沒有合適的人接替，工作失去連續性。如果一個企業中負責某一項目的核心技術人員離職，必定會使其項目中斷，哪就意味著企業前期的投入付之東流。例如：某一生產汽車配件企業技術部的一名員工，由於和上司發生矛盾，而在工作無交接的前提下，就離開公司，導制新開發的「6371-散熱器項目」中斷。給企業帶了很大的經濟損失。
5、迫使公司重置人才成本。人才資本理論告訴我們，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘費用、培訓費用、實習費用等；另一方面是機會成本，由於人才的流失而造成生產停工或效率下降。可以想像，假設一個主管流失了，如果招聘一個剛畢業的本科生，至少也要五年左右才能晉升為主管吧，這五年中，直接花費是多少？機會成本又會有多大？這恐怕是一個不小的數字。 據著名管理咨詢公司赫氏集估計，在美國，企業每解聘一個員工損失的培訓時間、生產力和其他因素的總和相當於損失了該員工兩個月的工作時間，企業每流失1人所損失的成本相當於5萬美元。
6 、士氣低落、影響正常工作。連鎖效應很多企業發生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家公司去，或者這一批人另立門戶，很快就成原公司的市場競爭對手。對於一些從事高科技企業來說，管理層更是不敢不留住人才。美國佛羅里達州一家科技公司副總裁馬丁說「我們是一個團隊，如果其中有一個人出了問題，我們會努力找到解決辦法，而不是讓他出走。」試想，如果你經常聽到本企業有人離職，你會不會想是不是企業出了問題？我是不是也該跳槽？在這種心裡作用下對企業不滿，最後也選擇離開。況且人都有一種從眾心裡，如果這種情況得不到及時解決，員工流失會越來越大。對一個組織來講，這種連鎖反應是再可怕不過了。
7 、無形資產的嚴重流失。其實，無形資產的流失可能比重置資本大得多。例如：技術人員帶走關鍵技術，有可能使生產完全中斷；銷售人員帶走市場，有可能使企業走向死路；高層管理人員辭職，將造成商譽損失而使企業股票猛跌等等。
8 、給員工帶來心理上的沖擊。所謂人才，大都是指那些技術好、能力強、素質高的人。他們是企業或企業某個方面的骨幹或精神支柱。他們的離去無疑給企業的普通員工心理蒙上陰影，形成「多米諾骨牌效應」，以致企業人心不穩，精神不振，甚至可能使企業走上絕路。
中小企業在吸引人才方面存在的問題
1、領導思想落後，不重視人才，不尊重人才。很企業或是私營企業的高層領導認為中國是人口大國，最不缺少的就是人，並且隨著各種高校的擴招，每年畢業生都有幾百萬，那裡還愁找不到人才。只要我拿錢，要什麼人才就有什麼人才有的是人。聘用員工後，不與員工簽定正式的勞動合同，給員工安排工作時主觀臆斷，常常按自已的意見行事，不與員工溝通，不了解員工的知識技能，獨斷專行，讓員工反感。時間長了，員工就失去了工作熱情，慢慢地一些員工就會選擇跳槽，或離職。
2、薪資不合理、福利較差。很多的企業為了壓縮成本，使企業利益的到最大化，員工利益最小化，特別是一些私營企業，為了最大的榨取員工的剩餘價值，每天讓員工加班深夜、沒有休息日、甚至國家規定的節假日也正常上班，並且給員工的工資和平時的工資一樣。 還有的企業出現拖欠員工工資或是遲遲不發工資等。薪資體系的不合理、不完善，終導致分配不公平。付出多為企業創造效益高的員工沒有得到較多的回報，付出少的員工反而得到的回報多，那麼付出多的員工心裡不平衡，自然選擇離開。同時也缺少對同行業的薪資做調查。薪資低於其它企業。不給員工交養老保險，員工沒有歸屬感等。如果有更好的發展機會，員工就會選擇離開。
3、企業領導人任人為親，重關系輕才能。進入二十一世紀後，我國有人認為「關系是第一生產力」。僅從這一點足以說明現代企業人事制度的污濁。如很多企業的領導人用人的標準是憑借自已的感覺，而非一系列考核標准上的，了解誰與誰的關系密切，能為企業帶來「方便」，就啟用誰。曾有一家私營葯業公司，原人力資源部的一名員工本職工作做的很好，其能力與工作很匹配。但某葯監局領導的親屬需要在本企業中安排工作。這個公司的領導就將原人力資源部的員工調崗，將其安排在人力崗位上。結果這個人能力與崗位不匹配，工作開展不了，給企業造成損失。也導致企業其它員工反感，傷害了員工對企業的感情，最後選擇離職。
4、 忽視對員工的培訓和員工自身的發展。一些企業只注重短期利益，忽視了員工的培訓是企業一項有著巨大回報的長期投資，這些企業認為員工的教育和培訓是員工個人的事，與企業的發展無關。企業不會為員工個人培訓提供時間和資金保障，也不會組織員工參加各種培訓，他們要求員工不能因為培訓而影響工作。這些企業沒有意識到其實絕大多數員工都在參加著與工作崗位緊密聯系的培訓，這些培訓有助於提高職業素質和工作能力增強企業的競爭力。培訓能使員工學到新知識和新技能，為接受具有挑戰的任務、晉升提供了機會。而企業不但不提供培訓機會，反而對員工個人培訓提出了各種限制，使員工不能獲得更大的發展空間，無法實現自己的個人職業生涯。這極大的影響了員工的工作熱情和積極主動性。最終導致人才流失，企業蒙受損失。
5、沒有建立科學合理的薪酬激勵機制 。對企業外部：薪酬水平偏低，影響到企業在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發展所需的各類優秀人才。
對企業內部：薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨乾和部分中層管理人員流失。造成企業不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是資源的巨大浪費.
6、企業主的人格魅力不夠，缺乏良好的企業文化.大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。 雖然現在的人才流失現象嚴重，但很多時候因為彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現代的桃源結義，此時企業主的人格魅力將直接影響人才的加盟。中小企業的組織結構相對簡單，人員精簡，人才與企業主接觸的時間較多。如果人才與企業主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響其交流和溝通，或者由於企業主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收人標准，另外他們更注重工作環境是否輕松、愉快，企業主是否容易相處。中小企業主的自身修養的提高，對於企業引進人才是有很大影響的，廣大中小企業主務必端正自己的作風，提升自身的內涵及個人魅力，增強人才與自身、與企業的凝聚力。大多數中小企業沒有自己系統的管理模式，不注重企業文化的建設，甚至根本不懂企業文化，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，除了掙錢之外別無它求，缺乏社會責任感，很難形成凝聚力和向心力，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
如何留住人才為企業所用
1、誠信在前，利益在後。 很多中小企業，常常以欺騙的手段來騙得人才，開出一些「空頭支票」，說什麼到國外進修，提升的機率有多高等。但是時間久了，你的「空頭支票」得不到證明，那些人才還會為你工作嗎？請不要把自己的利益放在首位，你應該把人才當作自己事業的合作夥伴，而非可以任意驅使的打工仔，他們不是招之即來，揮之即去的僕人。更要說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧願少說多做。不要光拿「空頭支票」來騙取人才，到最後人才都會棄你而去的。
2、尊重人格，彰顯員工成就。 人活一張臉，樹活一張皮。哪怕是最低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴。何況是那些在技術、在市場、在經營管理上有專業特長的人才呢？
同時，作為企業領導的我們也要明白的是自己撐這么大個攤子，招聘這么多人進來，不是讓自己來滿足「帝王」癮的，而是為了實現自己的夢想。成就一番事業，面對那些幫你實現夢想的一群人，為什麼就不能多替對方考慮一點呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業特長、尊重他們的建議與份內的決定，不吝嗇表揚和肯定。
美國的員額有限公司是一家發展迅速，生意興隆的大公司。這個公司辦有一份深受員工歡迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通過提名和刊登照片對工作出色貢獻巨大的員工進行表揚。
這個公司 更有個新穎別致的慶功會，在慶功會上受表彰的員工就會在八月里來到科羅攔多州的維爾，在熱烈的氣氛中，表彰的員工坐著一架空滑車來到山頂，領獎儀式就在山頂舉行。頒降過程有攝影師全程拍攝下來，時候在全公司播放。而那些表彰的員工是這種歡迎，開心和熱鬧場面的中心人物，他們受到大家的喝彩，得到公司的重視，自然很有成就感。
3、金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力。 事實上，那些中小企業相對其他企業來說，領導者與員工之間更易出現上下一片的良好關系。這就為領導者與人才建立一定的感情關系，創造了一定的基礎。
有了感情，許多事情就容易了。但是，只談感情不談錢也是徒勞的。經濟的、物質的、精神的報酬，應該按論功行賞的原則和按約定兌現及時跟上。因為你總不能讓那些為你實現夢想的人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。
對那些抱負遠大、有明確職業生涯規劃的人才來講，我們也不能在他們的能力得到提高後，仍然將他們按那些小而不見長進的位置上，企業要懂得為他們騰出更大的舞台讓他們盡情的施展自己的才華。 當然就許多中小企業來講，由於牽涉到創業元老、股東、家族成員等方方面面的關系，這，做起來可能會比較困難。
在這種情況下，我們可以剝離出一塊業務給某個人才經營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個攤子，讓某個人才施展特長。當然，我們還可以適當稀釋自己的股份給某個人才，實現其由給自己打工到與自己共同經營一份事業的身份轉變。
如果都不現實，那就為了他們好，主動鼓勵他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發覺：我們越叫某個人走，某個人就越想多陪自己再多拼搏一些時日，而且會有更多的人才願意聚留在自己的左右。
4、 獨特的組織文化，增強員工的凝聚力和歸屬感。著明的組織行為學家斯賓芬·p·羅賓斯認為，組織文化強，人才流動率就低，因為在這種文化中，組織成員對於組織的立場，價值觀有著高度一致的看法，目標的一致性導致了內聚力、忠誠感和組織承諾。組織文化在影響和規范企業內部員工思想和行為上起著重要的作用。同時隨組織文化的發展，不斷豐富企業文化的內函和外延，使組織文化的發展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。例如：某一私營葯業在業務穩定階段，開始重視企業文化的建設，在企業內部成立了報社，吸收具有文學才能的員工，建立自已的企業文化報紙，倡導員工積極投稿，並給予一定的獎勵，將企業的動態和信息及時傳遞，並將報紙發行給自已的客戶和供應商。加深了員工對企業的凝聚力，穩定了員工隊伍。同時對企業宣傳也起了很大的作用。
5、寬容大度的離職管理。古人雲：「士為知己者死，女為悅己者容」。人不可能個個都是聖賢，也總有犯錯的時候。如果你是企業的老闆，那麼你會在人才離職的時候為他開歡送會嗎？你會給出寬容大度的處理嗎？羅格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，「對員工離開時所做的反應將築成你跟他們永遠的關系」。能否正確、合理地對待離職員工，是衡量一個領導者是否成熟的重要標准。作為高明的領導者，應該抓住人性的優點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用。如果你的員工喜歡離職，那麼你不防給他換個工作，如做銷售、跑業務等。
6、建立有效的激勵制度。激勵是指管理者對其下屬的需要，採取從外部誘因進行刺激，激發人的餓動機，誘導人的行為使其發揮內在的潛力，為實現所追求的目標而自覺行動的過程。從員工加入企業的動機來看，最基本的需要是滿足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激勵手段。獎金可以改善員工的物質生活，但不一定能滿足員工的榮譽感和成就感。與前一種相比，後種激勵更為重要。因此現代企業除了要給員工提供薪資、福利和安全的舒適工作環境，還要給員工提供更能發揮他們能力任務，把工作責任交給員工，讓他們主動發揮，來滿足員工被尊重和成就的需要。同時對企業內部員工的每一點進步、每一份成績及時給予贊美和褒獎。並在年末實行公平、公正評選出「優秀員工」代表、「先進工作者」代表等。並在企業內部實行「晉升激勵」。因為內部選拔可以降低用人風險，也可以激勵提升者更加努力的工作，同時也對企業的其它員工起到了影響的作用。
7、建立人力資源部，收集人才信息。現代企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究的是如何實現企業人才資源的優化配置。它打破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人只看作是—種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性和創造性的潛力因素，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置於嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮。不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像為子孫後代造福而愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。要從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現企業核心競爭力與可持續發展的長遠目標。
8、 留人留心用情感管理。人才是有感情有情緒的，金錢在留人上並不總是起作用。「摩托羅拉讓員工有家的感覺」是摩托羅拉公司能夠吸引和留住人才的秘訣，也是使摩托羅拉公司成為世界500強企業的一項重要措施。因此要建立一個大家庭式的情感歸屬，來拴住人心。在企業內部營造一種團結的氛圍，倡導各部門之間要結團一致。領導在部門與部門溝通和協調中起到「潤化劑」的作用。關心員工的成長，在員工遇到困難時能主動給予助。任何的付出都會有所收獲。一個善待和愛惜自已員工的老闆，一定能贏得員工的尊重和愛戴，也一定能讓人才一心一意為企業工作，從而使企業得到快速的發展！
在企業的發展過程中，人是唯一的能動資源要素，是第一資源。企業通過人來實行對生產資料、生產預期產品，創造價值，而且帶來新的價值增值，人才已成為企業與發展的決定性要素。隨著市場經濟的不斷發展，中小企業面臨著新的一輪挑戰，人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵可以說「重視人才，以人為本才是企業發展的出路。有人說當今的中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱的話題是人才大戰。逐鹿市場，有勝即有敗，人才有留也有失。那麼企業要想發展壯大，除了要關注市場環境，更重要的是因地制宜的建立規范的用人機制，除了要關注市場環境，並在實踐中不斷改進，不斷完 善。
參考文獻：
1吳柏林：《公司文化》，中國人民大學出版社 2004 年版 第21頁
2張佩雲：《人力資源管理》，清華大學出版社 2007 年版 第11頁
3達人： 《用人36計》， 業管理出版社 2000年版 第 1 頁
D. 淺談中小企業如何吸引人才策略論文
您好，我可以幫助您修改這個提綱，並完成這個論文。
E. 淺談中小企業的人才戰略,必須是以***公司為例寫一份工商企業管理專科論文
估計沒人能幫你，專業論文，一般都在2000以上，800左右的都是網上抄的，如果用於學校答辯，基本都是被關的命。自己想想好好寫吧。
F. 中小企業人才戰略定義
根據企業的長遠發展規劃，及時進行後備人才的培養和儲備。
G. 論文題目：淺談中小企業人才戰略——以**公司為例
成設計的特殊要求： 選擇某一家公司分析其人
擅長 第一次的可以寫的