出版行業轉型
Ⅰ 出版業「大」為何不意味著「優」
2016年，全國出版圖書達50萬種，總印數90.4億冊。中國成為世界上圖書品種與圖書印數最多的國家，圖書出版量居世界首位，數字出版、印刷業整體規模居世界第二，成為名副其實的出版大國。
在互聯網時代，傳統出版不會終結，但應該積極求變。下一步，傳統出版要在內容創新、技術創新、市場創新等全面創新上下功夫，擺脫傳統思維束縛下的出版模式與工作方式，要積極與新技術、新傳播方式結合，按照互聯網產業方式延長產業鏈、延伸服務環節，全面應用移動互聯、大數據、VR全景等新技術和自身內容聚合優勢開發新的產品形態。
在全媒體時代，傳統的出版行業已經不能止步於編輯、校對，而應積極主動探索融合發展。唯有如此，才能適應激烈的市場競爭，為廣大讀者提供更為有效的出版供給服務，為增強國家文化軟實力、建設社會主義文化強國作出新的貢獻。
來源：光明網-光明日報
Ⅱ 對於出版社事業型轉為企業型的看法
推動經營性出版單位轉企改制，是實現出版業向產業化發展的最根本和最有效的版途徑。只有這樣，才能權把出版業向產業轉型和向產業化發展納入正常軌道。許多出版社的成功改制已經說明了這個問題。早轉早主動，晚轉就被動，不轉不能動。
Ⅲ 為何說傳統出版業亟須數字化轉型升級
信息技術不斷進步，信息傳播渠道多樣化，讀者閱讀需求也隨之多元化，傳統出版業尚在探索如何以電子書、資料庫等數字方式提供知識產品，又面臨提供「知識+服務」產品的知識服務業蓬勃發展帶來的新沖擊。為了適應時代新變化，傳統出版業亟須利用新一代信息技術，從三個方面著力加速產業數字化轉型升級，提升在國民經濟增長中的貢獻率。
三是要創新內部組織機制。優質內容開發和平台渠道拓展，需要由出版機構組織機制創新來實現和保障。
一是建立一體化內容生產流程。制定出版發展戰略時，將傳統紙質出版與新媒體出版作為一個整體來設計規劃。將互聯網思維融合到出版全流程，建立紙質、數字、音頻、視頻等不同形態內容融合的生產流程。從選題策劃開始的每個出版環節，編輯、技術、營銷人員等共同研究在做好紙質圖書的同時，以音頻、視頻各種形態及線上線下多種知識服務的方式，多次呈現內容，實現內容的全媒體開發。
二是建立全媒體資源管理體系。引進先進技術，整合內部所有形態的內容資源，建設和完善專業化、規模化、現代化的內容資料庫，同時不斷收集添加各種形態的新數據。全方位統一管理資料庫中圖書、電子文件、圖片、音頻、視頻等全媒體資源，並通過編目、知識與技能標注等措施實現全媒體資源管理體系化。
三是建立復合型人才培養和引進機制。融合發展模式下，出版經營理念、生產流程、經營模式等有了質的變化，就要求出版人既具備出版基本素養，還具備新媒體出版思維和技術以及市場洞察力、產品創新能力等，因此要建立長效復合型人才培養與引進機制。一方面，加強培養在崗編輯。鼓勵圖書編輯向全媒體編輯轉型，要求既能從事圖書出版業務，又能開展新興出版業務。開展編輯轉型培訓，幫助編輯建立新思維、掌握新技術、學會使用新出版系統及軟體工具。同時，用具體業務帶領編輯轉型，讓編輯在業務開展中成長起來。另一方面，大力引進新媒體方向人才。按照現代企業工資收入分配製度的要求，建立起以崗位績效為核心的工資制度體系，建立合理的薪酬制度與激勵機制。引進電子商務、信息軟體、新媒體運營等專業人才，引進懂企業管理、市場經營、數字營銷的復合型高端人才。
來源：經濟參考報
Ⅳ 出版社的數字化轉型過程應注意哪些問題
傳統出版社在數字出版轉型所具有的優勢：讀者的忠實度和壟斷的出版資源。在數字出版面前，制約傳統出版社腳步的最根本因素，是體制和思維。
與傳統出版相比，數字出版的優勢在於：出色的快速查詢、海量的存儲、低廉的成本、方便的編輯以及更加環保等特點。其受到的制約則在於：人們的閱讀習慣以及如何防範盜版等。
除了品牌資源，傳統出版社的優勢還有其品牌帶來的讀者忠實度和壟斷的出版資源。前者是傳統出版社多年積累的財富，品牌的價值必須通過用戶來實現，就像《故事會》。出版社與印刷單位間的緊密關系（有些出版社擁有自己的印刷廠）帶來了較低的印刷成本，專業的編輯人才（但未必是數字出版的編輯人員）和作者資源，也可以算是優勢。
因為體制等原因，傳統出版社在數字出版方面往往心有餘而力不足，缺乏技術、資金乃至人才使他們只能去找那些技術公司合作，把自己的內容轉交他人進行數字化出版和銷售。在傳統出版業，出版社是整個價值體系的中心環節，聯系著作者、印刷廠和銷售商。但在目前的數字出版領域，出版社大多扮演著內容提供者的角色，相當於傳統出版業的作者，對下游的製作和銷售完全失去控制權。而那些掌握下游渠道的技術商成為規則的制定者，不僅由他們來決定價格、分成比例和苛刻的合作條件，連銷售數據等也是他們提供，缺少第三方監督，造成了這個行業實際上的誠信危機。
目前，我國數字出版產業正處於初期的高速發展階段，轉型過程中應該注意：
1. 優質內容乏善可陳，創新不足。數字世界，信息完全開放對等，消費者只會對引起自己興趣的優質產品產生購買慾望。創新將是數字出版未來一段發展時間的主要核心關鍵詞。
2. 法律保護問題。法律環境和版權保護亟須加強；侵權盜版現象嚴重；執法和監管方式亟待加強；手機成本監管亟待加強。
3. 技術標准難以統一；缺乏統一平台下的技術與資源交流。
4. 企業層面的問題。發展方向不明；領導不重視、認識不足，企業缺乏信心；
5. 缺乏復合型數字出版人才；產品缺乏競爭力；產業鏈斷裂；產業鏈利益分配不均衡。
6. 還應該注意政府對行業的支持和要求，監管機制不全。
7. 缺乏全數字化流程的操作，沒有一個統一健全的機制。
8. 傳統出版社對自己產業鏈的有效整合，形成一個全新的數字出版產業。
9. 數字出版產業要首先考慮方向。傳統出版對風險比較敏感，但數字出版的決策層要學會如何快速想明白：方向對不對、選點准不準，而不是因為算不清楚投資回報率就先袖手旁觀了。
與傳統出版業產業鏈相比，數字出版產業鏈的最大特徵是設備製造商和技術提供商的地位凸顯。它的另一特點是簡化了出版流程，縮短了流通環節，使讀者可以通過互聯網從出版社網站、光碟、智能手機、掌上電腦、電子移動終端等許多地方方便、快捷、直接地獲取到數字內容資源。
出版從傳統的物流轉變為信息流，從單向傳遞轉變為雙向互動，從以產品為主轉變為以產品和服務為主。服務為主，必將是出版社未來必不可忽視的一個發展因素。
中天新雲數字出版是一套全新的數字出版解決方案！
人類進入數字時代，傳統出版業的內容生產、傳播以及消費方式都發生了顛覆性的變化，出版行業一直面臨著如何向現代出版轉型的問題。
由於體制、機制約束，相比較傳媒業中的電視、報紙、廣播等，中國出版業轉型速度顯然比較緩慢，大多傳統圖書出版單位至今仍未找到方向和有效的路徑。這些年來，社科文獻出版社不斷地探索、試錯和再推進，來實現傳統出版的數字化轉型。
社科文獻出版社的數字化轉型主要從以下五個方面著手：
第一，實現觀念上的轉變。社科文獻出版社始終恪守自己的角色定位：我們是內容生產商，更是人文社會科學高端內容資源的經營商！
第二，堅持做好各類信息的標准化。信息的標准化是出版數字化的基礎，如果不把這個問題解決好，就無從談起出版的數字化。
第三，形成一套自主的制度設計。社科文獻出版社信息化與數字出版的各項工作是由信息化與數字出版委員會統領。同時，我們建立了內容資源運營中心、信息中心、數字產品營銷中心，每個中心都有和它直接對接的數字模塊，並配有一套完備的制度設計。
第四，建立必要的機制，堅持「小步快跑」原則。在實現數字化轉型的過程中採取分模塊解決問題的方式。對於合作的技術公司，我們提出整體想法，但分步實施，各個模塊各取所需，最後我們才能順理成章地整合、升級。
第五，重視人才的培養。傳統圖書出版單位必須解決人才的引進、培養、適應、融合、提升和評價的問題。十幾年來，社科文獻出版社在這方面不僅付出了成本、代價，也獲取了成就、經驗，初步形成有自身特色的專業人才團隊。
社科文獻出版社從1999年成立電子聲像部、建立網站開始，在傳統出版的數字化轉型中不斷探索前進。再經過兩年時間，到2015年社科文獻建社30周年時，我們可以建立起內容資源整合平台、在線編輯平台、完善的ERP流程和客戶關系管理平台（CRM），全面實現數字產品的升級與整合，基本完成向現代出版轉型，成為行業的引領者。
Ⅵ 問下各位前輩：編輯出版業的發展與國家的政治經濟發展有什麼關系謝謝~
面對新興媒體的步步逼近，圖書出版和發行作為圖書業的兩只臂膀，它們之間的合作順利與否將直接影響到圖書業的未來
每年年初，全國各地的出版社、發行商都要雲集北京，而北京書市也要照例拉開一年一度全國圖書總銷售的大幕。2007年的北京書市近在眼前，各地書商或許正在為新品的製作做最後的沖刺，但他們心中大概都在暗中盤算：吃完了今年的大餐，明年、後年怎麼辦？
隨著新興媒體的不斷涌現，圖書這一往日的紙媒「名角」漸漸被冷落，當互聯網日益滲透進人們的生活，越來越多的人們發現一頁一頁地閱讀漸漸成為往事，而瀏覽網頁卻成了每天生活中必不可少的內容。除了教科書和教輔材料還是學生書包中必不可少的「寵兒」，讀書已經成為一種近乎「奢侈」的生活方式。
圖書業外臨嚴酷的市場環境，而內部的體制改革也已是離弦之箭。早在2003年6月，全國新聞出版改革試點就正式啟動，35個宣傳文化單位被作為試點地區和單位，其中出版系統有21家，其中出版集團7家，發行集團6家。2006年3月底，全國文化體制改革工作會議召開，意味著出版體制的改革大幕徐徐拉開。
出版的窘境
「今天的圖書出版業就是16世紀的手抄業。」業內人士吳先生深深地道出了對圖書出版前景的憂慮，「當印刷機被發明後，手抄品就必然面臨衰退的命運。」在新媒體左突右進的時代，圖書出版越發感到目前所處的窘境。
如今中國圖書出版業不僅面臨著行業的景氣度下降，更需要解決當前的問題——體制性改革。根據國家新聞出版總署下達的「改革精神」，除人民出版社以外的所有出版社都將轉型為經營型企業單位，這就是業內流行的「事轉企」。
在文化產業領域，圖書出版發行市場一向是最大的市場，其收入規模遠遠超過電視、廣播、報紙、雜志等行業的總收入。隨著一些重大改革舉措的推進，改革已觸及到出版業深層次的矛盾，這使得出版業改革進程一波三折。分析人士認為，出版業的改革遠比預想困難。
根據《2006年中國文化產業發展報告》，出版體制改革的試點時間為2003年6月到2004年6月，並將於2005年全面推行。但從實際進程看，改革並沒能按照這一時間表進行，到2005年10月，試點單位改革尚還沒有全面完成。
自改革試點以來，一些大型的出版集團紛紛建立，並試圖以企業的身份面對市場，但在具體的實踐中，多數只具有企業的「外殼」，少有企業的真正品性。它們並沒有完整的公司制架構，與下屬出版社之間的產權關系也不明晰，有的甚至出現了沒有董事會，卻有董事長的奇特現象。而眾多出版社的改革就更加紛繁復雜，似乎家家都有一本難念的經。
當改革風暴來臨之際，最有信心從容面對的是那些市場化較早，已經具備了成熟的商業運作模式，並積累了豐富的暢銷書製作經驗的出版社，例如中信出版社、機械工業出版社等，它們已經能夠從容面對激烈的市場競爭，是出版社中能夠依靠自身力量維持生存的一股重要力量。
那些與政府部門具有某種天然聯系，擁有壟斷資源的出版社在短期內也不會受到生存的威脅，比如各省的教育出版社，多年來的教材教輔發行為它們積累了大量的資金，即使面對教材的市場化改革，它們也有足夠的資金和人力去攻取陣地，佔得先機。再如，只要每年的國家司法考試繼續進行，法律出版社就能從司法考試教材的發行中淘到一大桶金，並過上安穩舒適的日子。
因此，只有那些習慣了原有體制，又不掌握關鍵性資源的出版社走向了被淘汰的前線。當同行轟轟烈烈地搶占市場時，它們仍在探索下一步的方向；當它們試圖探尋一條路徑時，卻發現自身的財力、人力根本無法適應新的競爭環境。由於先天就沒有多少資源優勢，一旦起步慢了半拍，其命運就很難掌握在自己手中。
在體制改革過程中，管理部門也發現實際情況並非想像中的那麼簡單，有些公益性的出版社並不能一刀切地推向市場，比如民族出版、盲文出版、古籍出版等也需要保留公益性的事業性質，否則這幾類出版必定會因為市場規模有限而退出，從而導致上述出版物的稀缺。
其實出版體制的改革並非建立出版集團以及出版社「事轉企」那麼簡單，更是整個出版環境的轉型，其中之一便是目前實行的書號管理制度。我國的書號管理制度與其他各國相比是非常「另類」的，即新聞出版局對出版社實行書號「配給制」，以此維護圖書出版的正常秩序。書號原本不是稀缺性的資源，國外對於書號採取的是登記制，即每本書的書號記錄在案，目的是便於查詢，到了中國書號卻搖身一變成為交易的籌碼。為了杜絕少數幾家出版社通過買賣書號賺取非法利潤，管理部門採取了書號「配給制」的管理辦法，而不是嚴懲違規出版社，結果就是少數人犯規大家一起埋單。然而這一做法卻引起了更大規模的買賣書號，本可以正常出版的圖書因書號的短缺而遭到拒絕或延遲出版，因為書號的普遍有限供應使得出書更具尋租的空間。
此外，中國出版系統的相對封閉也是改革的障礙之一，缺乏靈活的資本和人才流動機制，使出版系統的改革步伐始終不能與社會同步。雖然民營資本和民間出版人在出版市場中的份額不斷提高，但始終頂著一層面紗，顯得遮遮掩掩，而出版體系內的人才多數都是在一家出版社一呆「三十年」，缺少合理流動的機會，即使懷有一些新理念、新設想，也因此成為「放錯地方的垃圾」。
與此同時，新媒體發展勢頭一浪高過一浪，傳統出版產業的技術進步、資金流動都大大限制了自身的發展。巨額的社會資本也在積極地向新興媒體集中，並向其置入了靈活的體制，從而加速了新興媒體的發展和壯大。與之相比，傳統的紙媒出版業就顯得反應滯後，一方面是資源的閑置，另一方面卻是流量資本的缺乏。如果這種狀況得不到改變，從長期看，出版領域流失的不僅是市場，還有資本、人才和未來的希望。
發行的變異
我國圖書業的發行業務基本處於一種三足鼎立的局面，主要分為「主渠道」——新華書店；「二渠道」——各類民營書店；出版社旗下的社辦發行。
在圖書銷售領域對民營資本和外資開放之前，新華書店之所以能占據中國圖書發行的龍頭地位，是因為它擁有兩把獨一無二的「尚方寶劍」：出版物全國總發行權和教材發行權。依靠這兩把「寶劍」，新華書店在市場上無堅不摧。然而，隨著中國兌現入世承諾，圖書發行市場逐步放開，新華書店賴以生存的政策優勢正在喪失。
1987年後，新華書店開始「分家」，總店開始把各地的新華書店的管理權移交給當地的新聞出版局，歸國家新聞出版署管理，總店和各地的新華書店僅僅保持了名稱上的一致，彼此已經完全獨立經營，並在業務上形成了平等競爭的局面。至此，實質上已無利益關系的總店和各地分店各自開始了探尋新生之路。
2002年7月，新聞出版總署下發了《關於新華書店（發行集團）股份制改造的若干意見》後，新華書店（發行集團）的股份制改造得以進一步推進。2003年9月，新華書店總店與中國出版集團所屬的另兩家公司——中國出版對外貿易總公司、中國圖書進出口（集團）總公司，和國家郵政局所屬中郵物流有限責任公司、中郵郵購有限責任公司，共同組成新華發行集團總公司，由中國出版集團控股。董事長楊牧之表示，新華發行集團總公司的發展目標是要成為全國性、具有市場主導作用、國際知名的發行集團。不過，全國連鎖網路近200家中不到10％的直營率，足以顯示新華書店總店在渠道上的弱勢。
脫離了與總店的行政隸屬關系，地方新華書店似乎可以當家作主，但長期以來並無實戰經驗的地方新華書店突然要自己走路，習慣了「銷售渠道」身份，冗員眾多，面對市場的困惑，地方新華書店的「獨立」之路並不是一帆風順。1998年，各省又紛紛組建新華書店集團，希望稱霸當地的圖書銷售，而浙江、江蘇、遼寧、四川、福建和上海六省市的新華發行集團則被列為率先進行股份制改造的全國試點。不過，這一改革的後果是一方面整合了各省的新華書店資源，另一方面使得諸侯割據的局面更加顯著。
相對於新華書店這一「主渠道」而言，民營書店通常被稱為「二渠道」，而「二渠道」的威力已經讓新華書店感受到了強大的壓力。一位出版界的朋友告訴筆者，雖然新華書店仍是出版社的重要發行夥伴，但二渠道的能量已經引起了他們足夠的重視，每年的全國圖書訂貨會上，二渠道的成交量和在業內的影響卻無人小看。英國出版界著名的LOGOS刊物上的一個關於中國出版界的研究報告顯示，如果除去教材的發行和銷售，二渠道的圖書發行銷售量同新華書店幾乎持平。目前，全國有二三十家經營規模上億元的民營書業企業，網點也已經有七八萬家。當然，外資也不甘落後，希望在中國這個龐大的圖書市場中分得一杯羹。自1995年貝塔斯曼進入中國成立書友會以來，現已發展了150萬會員，2003年底，貝塔斯曼買下21世紀錦綉圖書有限公司增資擴股40％股份，成立了首家中外合資連鎖書店；2005年5月，貝塔斯曼又與遼寧出版集團合資成立了遼寧貝塔斯曼圖書發行有限公司，其覬覦發行市場的野心不可小視。
與新華書店和二渠道相比，社辦發行就處於一種相對尷尬的境地，是「三足」中最細的一隻。社辦發行的初衷是出版社為了激活市場，親自參與圖書銷售這一環節，從而避免新華書店獨占發行渠道後對出版社的不利局面。然而這一願望並沒有實現，因為全國500多家出版社，社辦發行在渠道建設上始終處於弱勢地位，其規模遠遠不能與新華書店相比，甚至與後來崛起的二渠道都不能同日而語，多數淪落為出版社的發貨部門，無奈地扮演著出版社與主渠道和二渠道之間橋梁的角色，將出版社的出書信息向發行商及時傳遞，同時也向出版社反饋圖書的銷售狀態。
有業內人士指出，社辦發行的出路在於市場性聯合，即在各省出版集團的調配下，旗下出版社的社辦發行根據自願原則自主聯合，組成區域性的發行集團，在與出版社積極溝通出版信息的同時，增強自己的發行能力，唯有如此才能提高談判籌碼，增強在市場中的主導權。如果不改變現實中的社辦發行單打獨斗的狀況，它們的生存狀況必定是繼續惡化。
上游和下游的博弈
「圖書業的發展，需要出版和發行兩條腿走路。」一位資深出版人如此感嘆。然而，出版和發行作為圖書產業鏈中的兩個重要環節，相處得並不融洽。
綜觀目前的圖書出版發行體系，本應在圖書市場中達到共贏局面的出版和發行，卻在社店關系多年來互不相讓的利益「博弈」中陷入了「囚徒困境」。從根本上看，只有圖書市場規模越做越大，雙方才能真正實現更大的利益，而不是依靠互相爭奪、傾軋，依靠吞噬對方的利潤來維持自己的發展。但事實上卻是體系內信用平衡機制的缺失，導致了出版社與書店之間的信息不對稱日益加重，圖書發行效率無法提高。
作為主渠道，新華書店的連鎖運動已經轟轟烈烈的展開，連鎖的目的是拓寬圖書銷售網路，但另一方面也是增加向出版社討價還價的籌碼，例如更大的折扣和更長的回款周期。然而，眾多省級新華書店僅僅在形式上完成了連鎖店面的建設，卻忽視了連鎖的核心，即標准化、網路化的信息技術和物流配送體系，在更大程度上造成了需求信息失真，這不僅不能有效降低庫存和退貨，反而導致退貨風險加大，回款周期拉長的局面，而最終為此埋單的是下游出版社。可見，連鎖在某種程度上成為下游威脅上游的工具。作為二渠道的民營書店也讓出版社怨聲載道，捲起書款關門逃走，拉下臉來拒不回款的事件時有發生。而對於處於弱勢的上游部門出版社，它們能怎麼辦呢？
「不發貨等死，發貨找死；不賒賬等死，賒賬找死；不退貨等死，退貨找死」就是一位社辦發行人員的由衷苦惱。上世紀90年代，由於新華書店的庫存猛增，導致最終將圖書銷售由原來的包銷制改為經銷包退制，將圖書庫存的風險完全轉嫁給出版社，而這一規則逐漸演變為行業規則，導致出版社的風險陡增。目前，社辦發行急需一套發行渠道的信用體系作為鋪貨依據，以達到理性發貨、有效回款的目的，否則發貨與退貨、銷售與回款的不確定性將大大增加出版社的壓力。
這種情況下，如果有一套相對客觀、具有公信力的渠道信用體系，將具體的渠道商信用分成三六九等，不僅能夠督促渠道商規范運作，將信用差的渠道商淘汰出市場，更為出版社的發貨提供了更加明確的方向，對信用度高的渠道商加大發貨量，對信用差的渠道商採取斷貨措施，而不是畏首畏尾地無的放矢。如此一來，便可大大提高圖書商品的流通效率，降低了出版社的回款風險，對高質量的發行商也是一個福音。無論如何，圖書出版與發行其實是一根繩上的螞蚱，只有共同合作掙脫繩索的羈絆，才有更自由廣闊的天空。
Ⅶ 報紙行業現在是什麼樣的狀況報社員工能轉行做什麼工作
二十一世紀以來，以互聯網技術為基礎的新媒體對傳統報紙產生了巨大沖擊。新媒體在當下十分普及，2014年全國報紙總體零售量下滑到30.5%。面對如此巨大堪稱「斷崖式」的下滑量，隨之而來的就是廣告投資的大幅下降。使得報紙的整體質量，發售情況又受到了新的巨大影響。
據第十三次全國國民閱讀調查顯示：平均每個人每天用手機閱覽的時間為62.21分鍾，相比較於2014年增加28.39分鍾;相對而言閱讀報紙和期刊的時間大幅減少，而中國的網民卻在穩步攀升，截至2016年6月，中國網民規模達7.10億，規模極其龐大。
據前瞻產業研究院《中國數字出版行業商業模式與投資分析報告》顯示，2016年我國數字出版營業收入達到了5300億，較2015年增長20.4%。雖然我國數字出版營業收入的增速有所放緩，但仍遠高於行業整體增長速度，佔新聞出版全行業的營業收入比重提高到了22.9%。數字出版繼續保持了高速的增長，已經成為了新聞出版產業發展的主要增長極。
面對互聯網的沖擊，部分傳統的紙質媒體迫不得已將原有的紙媒轉變為網路電子版以迎合時代需求。不過傳統報紙也有其自身的優勢，面對新媒體的猛烈沖擊，傳統報紙切不能自亂陣腳，而應堅守自身之長處，發揚傳統優勢，進一步將新聞做精、做優，依靠品質贏得讀者，憑借信念贏取希望。
Ⅷ 出版行業的發展前景如何
變革，是這個時代每個行業的前景。互聯網、物聯網，徹底改變了這個世界，傳統出版似乎必須面對數字化出版轉型的問題，那些擁有超媒體出版技能、工具的企業市場競爭力很強，像雲媒科技、睿泰集團等等，可以去關注一下這些企業的發展方向，還有那些超媒體製作工具這些都是朝陽產業，如火如荼發展著呢，不然學校也不會新建那麼多新傳院來培養專業人才。
Ⅸ 傳統出版業該從哪些方面進行轉型升級
為了適應時代新變化，傳統出版業亟須利用新一代信息技術，從三個方面著力加速產業數字化轉型升級，提升在國民經濟增長中的貢獻率。
三是要創新內部組織機制。優質內容開發和平台渠道拓展，需要由出版機構組織機制創新來實現和保障。來源：人民網
Ⅹ 大數據對出版行業的發展帶來哪些機遇和挑戰
參考前瞻產業研究院《中國行業大數據市場發展前景預測與投資戰略規劃分析報告》顯示，大數據改變的將是傳統出版的流程和模式，從數據生成來源角度，內容出版大數據可以分為專家生成的專業數據（PGC）、用戶生成內容（UGC）和設備採集生成內容（DGC），這些內容可以通過信息技術進行融合後創造新的內容。出版機構則需要從作者和編者為中心，轉變成以讀者為中心，進行內容二次開發和多次增值。作者、編者、讀者全線打通，讓一本書在眾包模式下不斷自我更新、自我成長，比如讓讀者參與來更新部分內容，以完成內容版本的升級，這種協作出版模式又可以建立新的社群，並持續的演變。
此外，隨著數字出版的全部數字化流程的推進，其越來越多的數據可以被捕獲到，比如選題策劃、作者引入、合作創新以及學術示範等出版行為，甚至藉此預先把控行業發展的脈搏，直接影響出版、發行、印務等各個環節的升級轉型。