家族企業文獻綜述

⑴ 家族式企業財務管理問題研究 的 文獻綜述

家族式的管理最大的缺陷就是那個我家庭成員都是老闆，財務人員不好把握！

⑵ 求網路化與企業發展 相關的參考文獻 至少六個 必須是近三年內的

朱富強，我國家族企業發展的網路化途徑和根植性要求 ，《中國地質大學版學報（社權會科學版）》 PKU CSSCI -2009年6期陳曉紅，傳統企業發展電子商務的風險分析及對策研究 ，《中國商貿》 PKU -2011年8期 陳赤平，袁圓，中國家族企業網路化演進的影響因素分析 ，《湖南財經高等專科學校學報》 -2010年1期魏珺張，彩紅，淺談管理信息系統在企業發展中的作用 ，《矽谷》 -2010年7期 劉龍博，網路化對企業管理的影響與對策 ，《合作經濟與科技》 -2008年9期 李松媛，企業組織變革的網路化趨勢 ，《現代商業》 -2008年18期王偉， 電子商務信息分析及其對企業發展戰略的意義，《中國商貿》PKU -2010(9)臧永革，網路經濟與中國企業發展 ， [會議論文]， 2008 - 全國冶金自動化信息網2008年年會

⑶ 家族式企業財務管理問題研究 的 文獻綜述

家族式企業財務管理存在的問題及解決方法
摘要：目前中國民營企業中家族企業佔90%以上，作為我國國民經濟的重要組成部分，特別在我國加入WTO後，家族企業面臨更為嚴峻的競爭態勢。家族式企業如何提高財務管理質量，實現家族式企業質的發展，一直是困擾企業的一大問題。文章主要介紹了我國家族式企業的現狀；通過家族式企業內部、外部方面分析了企業財務管理存在的問題、產生原因；並針對企業的內部控制方面，提出解決家族式企業財務管理問題的相關建議。
一、我國家族式企業總體現狀
家族式企業是指一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，並直接或間接參與這間公司的經營控制，而且具有能力將這些所有權和控制權合法傳於後代的企業組織。
家族式企業的出現和崛起，已經成為我國經濟發展的主要支柱企業之一，並成為我國社會主義市場經濟的重要組成部分。據中國三星經濟研究院調查，家族企業2009年年均營業收入13.51億元，實現利潤1.14億元，平均利潤率8.04％，剔除因收購、資產重組等原因導致的波動，過去兩年家族企業年營收增長率平均為26.39％【1】。在我國深化經濟體制改革與社會主義市場經濟的發展的大環境下,家族式在發展的同時也將面臨著一系列新問題、難點，尚需要一個磨合、治理的過程。
（一）家族式企業的發展狀況
近三十年來，中國家族式企業不斷發展壯大，成為私營部門的生力軍，在促進經濟發展、解決就業等社會問題方面起到關鍵作用。但是，盡管中國已經初步實現現代化，國民思想越來越開放、社會制度越來越透明，某些根深蒂固的思想仍然會左右中國企業家的選擇。傳統的中國家族式企業常常嚴守中國的商業價值傳統，不願對外公布信息，謹遵財不露白、家醜不外揚的原則，造成認識這些企業的信息壁壘。
在地域分布上，浙江、江蘇、福建等東南沿海省份經商傳統濃厚，民間資本流通活躍，家族企業的地緣優勢明顯。家族式企業在行業和地域間分布的特點在一定程度上反映了中國傳統的商業價值和改革開放後，政府的規劃政策對民間資本和創業活動起到重要的促進作用。不難發現，政策准入限制越少、開放程度越大、民間融資活動越活躍的地區和行業，家族企業越多。
（二）家族式企業的財務危機的含義
財務危機是指由於財務困難而危及企業生產與發展的一種狀態。企業的危及有多種原因，如法律因素、突發事件、人力資源因素。而財務危機則是特指由於資金因素所帶來的危機。但不同的學者在進行研究時也採用了不同的標准，例如美國會計學家威廉·比弗（WilliamBeaver）於1966年以59家破產公司、16家拖欠優先股股利公司和3家拖欠債務的公司為研究對象，認為「財務危機包括破產、拖欠優先股股利、拖欠債務等」【2】。美國愛德華·奧爾特曼（EdwardlAltman）對財務危機的定義是「進入法定破產的企業是財務危機企業」【3】，國內對財務危機的定義有谷祺和劉淑蓮於1999年提出的「企業無力支付到期債務或費用的一種經濟現象，包括從資金管理技術性失敗到破產以及處於兩者之間的各種情況」【4】等。
家族式企業的財務危機是指家族式企業組織發展中可能經歷的一種財務狀況，包括比較輕微的資金管理技術和極為嚴重的破產以及介於兩者之間的整個過程。輕的財務危機可能僅僅是短暫的資金周轉困難，嚴重的便是經營失敗或破產清算。
二、以鄭州亞細亞集團為例分析我國家族式企業財務管理中存在的問題
家族式企業在企業創業初期發揮了其特有的人力、資金優勢，但是隨著規模的擴大和經營的復雜化，家族式企業在財務管理方面的問題逐漸暴露出來，成為其進一步發展的絆腳石。
（一）家族式企業財務管理的內部問題
鄭州亞細亞集團在上世紀90年代以其在經營和管理上的創新創造了一個平凡而奇特的現象「亞細亞現象」，90年代在鄭州集體性質的大型零售商場有7家，但只有亞細亞一家能一炮打響，以「聯軍」形式與國營企業行競爭，並取得營業額連續3年都以5000萬元的幅度上升，向國家上繳稅額逐年增加，來自全國30多個省市的黨政領導、商界要員到亞細亞參觀學習。當時的亞細亞就像它商標上的那輪太陽一樣輝煌燦爛。
1．經營觀念落伍，管理模式滯後
一方面，家族式企業典型的管理模式是所有權和經營權的高度集中統一，企業的投資者、經營者為同一人，管理是家族式管理，項目決策不民主，隨意性較大，難免造成投資決策的失誤。加上財務人員多沾親帶故，這種模式給企業的財務管理帶來了不小的負面影響。同時，企業組織機構不健全，管理人員職責不明確，制度不健全，致使財務審批隨意性較大，越權行事現象嚴重，造成財務管理混亂；另一方面，由於部分家族式企業對財務管理理論和方法缺乏應有的了解和研究，重業務規模、技術、品牌建設而輕財務管理，財務管理成為被動的服務工具，不能自主參與企業決策和管理，致使財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等財務工具無法發揮作用。
現以鄭州亞細亞集團內部控制失敗案為例進行分析。在亞細亞內部雖然設置有董事會，但凡事都由總經理王某一人拍板。1995年初，亞細亞的主要股東中原不動產公司董事長易人，新任董事長認為前任批準的股權轉讓造成公司資產流失，不予承認，表示股權糾紛問題不解決就不參加董事會。從此，鄭亞集團最高決策機構、監督機構陷於癱瘓。比如，冠名權屬於無形資產，其轉讓照理應該經董事會討論通過，但實際上是王某一個人說了算，只要他簽字同意，別人就可建個「亞細亞」，如許昌、安陽、洛陽、商丘的亞細亞都是他簽字同意的。在鄭亞集團，總經理成了國王，董事會如同虛設。在用人方面更是「不拘一格」，亞細亞某領導的一位表弟，原鄭州市郊的農民，被任命為北京一家大型商場總經理；某領導的兩位妻弟，山東農民，也被委以重任，就連他家的小保姆也被任命為亞細亞集團配送中心的財務總監。如此經營、如此管理，亞細亞的衰退是必然結果。
2．成本控制薄弱，財務風險大
目前大多家族式企業成本管理是基於存貨計價及收益確定目的，缺乏控制，忽略了成本管理的事前預測和管理決策，極容易造成賬面成本的不完整，可能給企業帶來現實或潛在的經濟損失。另外，上級的考核多偏重於產值和業務完成情況，使得下級忽視成本節超和效益的高低，往往會認為地調整成本、亂攤成本，使得企業不能真實反映企業消耗水平。同時，對現金管理不嚴造成資金閑置或暫時不足，造成資金不能充分發揮貨幣時間價值、應收賬款周轉緩慢造成資金回收困難、存貨控制薄弱造成資金呆滯、對固定資產的管理不嚴，是資產流失浪費嚴重。如鄭州亞細亞幾乎開業之日起，總經理王某就不斷地探索擴張之路：1990年向全國十幾家城市派駐辦事處、開設分公司；1991年投資270萬元，在海口開設「亞細亞大酒店」；1992年又在鄭州開辦實業公司、服裝廠、黃金、鞋帽專營店等，極大分散了集團資金，成本急速膨脹，財務風險急劇增大。
（二）家族式企業財務管理的外部問題
1．家族式企業的融資市場失靈，籌資渠道狹窄
一方面，大多數企業財務制度不健全，缺乏財務審計部門認可的財務報表和良好的經營記錄；家族式企業大多規模較小，持續經營時間較短，且從事行業變更頻繁，因此家族企業要獲得銀行貸款比較困難；另一方面我國證券市場大多是國有大中型企業的融資渠道，只有級少數的效益很好的家族式企業，如深圳海普瑞葯業股份有限公司、浙江新和成股份有限公司、北京萬邦達環保技術股份有限公司等，才有可能爭取到上市的指標，眾多中小型家族式企業幾乎沒有任何機會。因此，家族式企業的籌資渠道十分狹窄。
2．家族式企業財務信用薄弱
絕大多數家族企業固定資產較少，經營規模較小，流動資金少，自創的無形資產數量少且難以計量。企業的經營風險大，沒有嚴格的財務管理制度，部分家族企業存在財務造假和偷稅漏稅行為，嚴重影響了家族式企業的整體信用形象。如鄭州亞細亞商場因支援連鎖店而欠的銀行貸款、廠家貨款、擔保款項等，合計達幾億，弄得鄭亞商譽掃地，業務人員去談業務，遭遇「亞細亞免談」，信用的薄弱，為日後亞細亞的衰落埋下了伏筆，盛極一時的亞細亞不久，便在連鎖店擴張中遭遇了滑鐵盧。
3．金融機構存在對家族式企業的「惜貸」行為
商業銀行是盈利性金融企業，給家族式企業貸款確實形成「規模效益」的問題。與其他大企業相比，家族式企業貸款數額不大，但是貸款發放程序、經辦等環節大致相同，使得銀行多傾向與大型企業的貸款業務，對家族式企業放貸積極性不高。
三、家族式企業財務管理問題的產生原因
在我國，家族式企業由於其特殊的經濟形態及成長方式，存在先天的不足和缺陷，種種原因使得家族式企業的財務管理很不規范，而且隨著家族式企業的不斷發展壯大，財務管理的問題逐漸顯現，成為制約企業進一步發展的障礙。目前，我國家族式企業財務管理問題的產生原因有：
（一）我國市場經濟欠發達，受計劃經濟思維慣性影響較大
結合企業的內部控制分析，內部控制發展的外部動因是市場競爭的加劇。1993年中共十四屆三中全會通過了《關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，勾畫了社會主義市場經濟體制的基本框架，標志著社會主義市場經濟體制的確立，所以我國從計劃經濟過渡到市場經濟時間較短，計劃經濟的影響時常可見，市場競爭有不規范的地方，計劃經濟思維的慣性對家族式企業的內部控制的發展有一定的影響，例如，家族企業的准入條件受傳統計劃經濟的影響，不能獲得公平競爭的條件，使得家族企業在某些行業難以有所作為。
（二）企業風險意識不強，控制環境的失效
環境控制和風險評估,是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。很多走向困境或破產的企業,在決策時，根本不作風險分析，更談不上在企業建立風險預警系統，到處亂貸款、亂投資、亂擔保、亂鋪攤子，一旦出現資金斷鏈或經營風險,就直接導致企業走上衰亡之路。影響我國企業控制環境失效的因素有以下方面：企業經營者素質和職業水平低下；董事會會缺乏獨立性和監督機制不健全；缺乏良好的企業文化氛圍；政策不完善與員工素質低下。如亞細亞集團的公司治理結構從建立之初就一直處於混亂狀態：首先，董事會形同虛設，凡事都由總經理王某一人拍板；其次，內部監督缺乏，董事會中沒設任何監督機構。自開業以來，沒有進行過一次全面徹底的審計。偶爾的局部的內部審計中曾發現幾筆幾百萬元資金被轉移出去的事，後來都不了了之。集團內部缺少一種「糾偏制度」，治理結構混亂是日後亞細亞走向衰亡的最根本原因。
（三）內部控制動力不足，缺乏激勵約束機制
家族式企業內部人控制企業存在著難以克服的缺陷：比如因為沒人願意指定出束縛自己手腳的控制制度，所以企業管理層對建立約束自己的制度積極性並不高，激勵約束機制癱瘓；另外，由於內部控制的成本是由企業自己承擔，直接影響企業的經濟效益，而企業的內部控制產生的效益卻是長遠的，這也導致了家族式企業自身的內部控制動力不足。
南陽亞細亞商場曾借到貸款兩千萬元，股東高某卻要了600萬元，劃撥到成都給其一位朋友做房地產生意，結果全虧，以兩棟樓房抵債。抵債手續尚未辦妥，高某卻對欠債人說，「你不要向南陽還債了，你把兩棟樓房給我，南陽的錢由我還。」最終，南陽亞細亞商場分文未得。事實說明,沒有良好的約束機制來約束企業經營者和股東,必然導致道德風險的產生，極大地影響企業的效益。
（四）外部監督乏力
雖然我國已形成了包括政府監督和社會監督在內的企業外部監督體系，但監督效果卻不盡人意。其主要原因一是各種監督功能交叉、標准不一，加之分散管理、缺乏溝通，未能形成有效的合力；二是有的監督沒有按照設定目標進行，有的甚至以平衡預算和創收為目的，弱化問題嚴重，對內部控制問題更是不報告、不追究；三是會計師事務所不規范的執業環境和不正當的競爭，以及對注冊會計師監督不力，使得「經濟警察」的作用弱化。
四、對解決家族式企業財務管理問題的相關建議
（一）積極參與國際貿易，投身經濟全球化
隨著我國經濟融入國際市場的步伐加快，中國在全球經濟一體化中扮演著越來越重要的角色，而且隨著外資體制改革的深造，家族企業進入國際市場的准入制度逐步方寬，大大推動了對外貿易的發展，這無疑對我國家族企業產品出口有極大的促進作用。家族企業要抓住機遇，積極掌握國際經濟與貿易信息、吸收對外經貿人才、提高產品技術含量發展特色產品，以達到發展企業的目的。
（二）從思想上提高企業員工對內部控制的認識
社會主義市場經濟的不斷發展，人們思想文化素質的提高，要求家族企業必須加強人力資源管理工作，必須不斷提高企業員工對內部控制的認識，促進我國家族企業的持續健康發展
1．提高企業領導層的管理素質
提高企業領導管理水平和管理思想，使他們認識到建立內部控制制度的重要性和必要性，是企業內部控制制度得以正常發揮應有作用的關鍵。其中最重要的的提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善知識結構，轉變經營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的家族企業家。
2．提高會計人員的業務水平及對內部控制的認識
作為企業會計控制的主體，會計人員業務素質和內控知識的高低尤為重要。目前應從加強年度性會計資格認證制度管理上加強企業財會人員的業務水平，促進企業會計人員繼續學習會計知識和會計法規，提高業務水平減少會計業務處理的技術差錯。同時，企業對會計人員應當進行職業道德教育，增強會計人員的職業道德素質。
3．加強企業全體員工的內部控制制度教育
企業應定期對職工進行內控知識宣傳教育，使每一員工都有內部控制制度的概念和意識，知道自己的一舉一動都要受到內部控制制度的牽制和約束。只有在企業內部普及內控知識，建立起良好的內控執行環境，才能使家族企業企業在內控的保護下良性健康成長。
（三）建立有效的內部控制體系
1．改變企業產權股權結構
家族企業不合理的產權股權結構使得家長制的管理逐步盛行。因此要全面打破家族產權「一股獨占」的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構在此過程中，一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份比例要大幅度地增加，有條件的企業甚至可以推行大范圍的員工持股計劃。
2．加強企業的內部監督
首先規范企業的治理結構，完善治理機制，是公司股東會、董事會、監事會、經理層能權責分明、相互制約；企業內部應建立內部審計、內部控制機構，加強對企業內部的主動監督，發現漏洞和隱患及時改進，做到有章可循、違規必罰。建立有效的激勵和約束機制。企業定期對內部控制進行檢查、考核，及時發現其中問題。嚴格執行內部控制制度，將執行情況與職務升降、獎金掛鉤。
（四）充分利用外部監督，完善財務管理機制
家族式企業可以通過會計師事務所等中介機構進行內部控制測試，檢查發現企業內部控制中的不足，並獲得改進的機會；稅務、審計等相關部門應當充分發揮監督作用，定期或不定期的對企業進行內控檢查，加大執法力度；社會應當充分利用媒體力量，對企業的違法行為進行曝光，以達到充分發揮社會輿論的監督作用。
五、結束語
正確處理家族企業的財務管理問題，是促進我國家族企業健康發展的關鍵所在。家族企業要做大、做強，必須建立一套規范化的財務管理制度，提高企業員工素質，不斷提升家族式企業的核心競爭力。我國家族企業要積極適應經濟發展趨勢，轉變觀念，建立健全的財務管理機制，提高企業的創造性和整體素質，帶動我國整體經濟發展。

⑷ 誰能幫我查查有關中國家族企業管理的參考文獻 急

參考文獻
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⑸ 急求《家族企業任用職業經理人相關問題研究》的英文參考文獻

在美國， Walmart / Johnson & Johnson 算是兩家非常成功的家族企業。
我剛又找到一些 關於Walmart CEO的資訊，你可以作參考。
http://answers.google.com/answers/threadview?id=188801
Johnson&Johnson 偶還沒看到,你可以去下面的網站找找看.
http://www.investor.jnj.com/governance/corporate-governance.cfm

⑹ 跪求一篇 論家族企業的治理模式的論文 全一點

論家族企業可持續發展的治理模式

內容摘要：中國家族企業發生發展的階段性,是中國私營經濟發展的主體形態。家族企業封閉式的管理模式，阻礙了家族企業的可持續發展。本文從分析我國家族企業治理模式的弊端入手，探究完善家族企業可持續發展的途徑，提出一種家族企業可持續發展的治理結構理論：委託-代理制。
關鍵字：家族企業 可持續發展 委託-代理

引 言

黨的「十六大」報告指出，「必須毫不動搖地鼓勵、支援和引導非公有制經濟發展。」「充分發揮個體、私營等非公有制經濟在促進經濟增長、擴大就業，活躍市場等方面的重要作用。」家族企業是私營企業中的主要組成形式，它在我國社會經濟生活中扮演著越來越重要的角色。在中國加入WTO之後，家族企業也同其他企業一樣，面臨著新的國內經濟政策環境和全球化的國際競爭環境。
從國內環境看，上個世紀80－90年代，家族企業的成長有兩個基本的前提條件：一是政策環境，即改革開放，農村家庭經濟成長和商品經濟的發展及管制政策的放鬆；二是經濟環境，即短缺經濟，國有企業和集體企業提供的產品滿足不了日益增長的市場需求。前者使我國家族企業從誕生之日起就小心翼翼，注重政策環境的變化和市場機會，尋求產權保護；後者則造就其粗放式經營和傳統的管理方式。現階段，這兩個前提均發生了重大變化。從政策環境看，向「制度經濟」的轉變為家族企業提供了巨大的發展空間。從經濟環境看，我們已告別了「短缺經濟」，家族企業又稱「古典企業」是企業組織形式中最古老的一種。但並不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中佔有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰並存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老闆〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。
一、 家族企業治理模式的弊端
家族企業又稱「古典企業」是企業組織形式中最古老的一種。但並不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中佔有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰並存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老闆〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。
盡管家族式管理在特定的企業發展階段有其合理性，但是隨著企業規模的擴大，市場競爭的加劇，技術進步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益顯現，成為家族企業進一步發展的障礙。具體表現為：
其一、家族式集權管理模式降低了決策的科學性。隨著企業規模的擴大，管理范圍越來越寬，單單依靠個人力量或家族成員來監督，困難越來越大。此時無論是從技術、產品，還是從市場、融資等方面，均超出了管理者本人或家族成員所擁有的經驗積淀和知識准備，其結果是企業主的決策往往脫離實際，以致造成企業經營效率的重大損失。
其二、任人唯親不唯賢，阻礙了優秀人才的進入。由於社會欺詐現象的存在，法制、信用體系及市場秩序的不健全，作為家族企業的掌門人非常敏感。他們對外人，能人總有戒備之心理，考慮自家企業的安全，甚至比發展還重要。因此家族企業經常錄用家族成員或親朋擔任高、中層管理者，導致任人唯親，用人唯親。一方面會使管理混亂，原有的規章制度流於形式；另一方面又會使一些同家族沒有關系但有才能的人，對企業失去信心，紛紛離去，使企業面臨人才危機，阻礙了企業的發展。
其三、最重要的是企業有了相當積累之後，家族成員之間利益矛盾日益加深，利益誘惑增大，謀取屬於自己所有資產的沖動會逐漸超過對企業法人資產的關心。特別是事先企業產權在自然人之間未加嚴格界定的條件下，摩擦將會更大。隨著企業內部利益矛盾的凸現，原有那種親情、人情、鄉情等變得脆弱和不堪一擊，家族成員反目為仇，四分五裂。「中國人容易共患難，卻不能共富貴」。一旦企業發展壯大，原來的人際關系網路不足以處理企業管理的各種復雜關系。尤其是如何決策，如何分享企業發展成果的沖突，隨之接踵而來。很多家族企業在最關鍵的時候卻是一種欲舉無力，欲罷不能的境地，最終走向衰落。
大量案例表明：家族式管理會帶來的負面效應主要體現在兩點：一是企業的萎縮，二是企業的分化。家族規則有利於創業，不利於發展。
二、完善家族企業治理結構是家族企業持續發展的重要途徑
目前，家族企業普遍存在著家族化的治理結構和管理方式。隨著企業的發展，外部市場經濟條件和社會生活等方面的變化，其不適應性越來越明顯。家族企業要走向公司制，建立現代企業制度，還必須在明晰產權的前提下，擺脫家族式管理模式，進行企業內部治理結構和管理制度的創新。
企業治理結構，是當前企業理論研究中的核心問題，也是近些年來西方理論界爭論的一個熱門話題。一般可以把企業治理結構界定為一整套制度安排，這些安排決定了企業的目標、行為，以及在企業眾多的利益相關者當中，由誰來控制企業，怎樣控制企業，風險和收益如何在不同主體之間分配等。企業治理結構的本質，是一個關於企業所有權的契約，企業所有權包括企業控制權和剩餘索取權已成為企業治理結構的客體。

盡管目前大多數的家族企業都不存在所有權與經營權相分離，但家族企業即使不僱傭高級管理人員，也普遍存在著僱傭中級管理人員，以及需要激勵約束經理人員的問題。因而家族企業也應建立完善的治理結構，並且隨著家族企業的發展其治理結構也將不斷完善。
家族治理模式是指企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置的一種治理模式。在這種模式下，企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經營管理權由家族成員把持，企業決策程式按家族程式進行。主要投資者直接參與企業的經營管理，掌握企業決策權、經營管理權等。一般說來，集權管理具有摩擦少、效率高，對捕捉到的各種市場信息反應快等優點，這在企業創業之初或許是合適且是必要的。但當企業經營規模進一步擴大，企業的發展走出所有者直接控制的范圍，或企業產權主體變為多元時，企業所有者直接經營管理企業就難以達到有效。此時，聘請外部的專業經營管理人員對企業進行管理和運作，實行所有權與經營權的分離已成大勢所趨。這是世界許多成功企業的發展經驗，也是我國家族企業實現可持續發展的必由之路。
三、阻礙家族企業可持續發展的治理原因分析
1、「位置觀」的存在，致使家族成員難以讓出管理「權力」
根據現代企業制度的框架和管理結構，把管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，對企業的監督由守法化轉為市場化。實現「經理革命」，將是一個痛苦而又困難的過程。所謂困難，是由於這是對企業管理權力的重新配置，要讓部分企業初創時期的「功臣」讓出自己的權力，交由專業人土進行管理，本能地會產生抵觸，從而增加權利轉移的成本和風險。所謂痛苦，不僅僅是指一般家族成員失去在企業管理權網路中的位置，而產生的痛苦，更主要是企業的核心人物能否超越自我，自覺地從企業發展的需要出發，合理地確定自己的位置，自覺地將管理企業的權力交給更能勝任者去掌握。戰勝家庭、家族的親情遠比戰勝一般人際關系中的人情困難，而戰勝自我又遠比戰勝親情艱辛。
2、約束機制的不完善，導致對代理人的信任危機
西方企業信奉「人之初，性本惡」的人性假設，承認人的利己性，但「委託－－代理」制在西方企業卻頗為盛行，這說明人的利己性並不構成企業對職業經理人的信任危機。原因在於西方企業在肯定了人的利己性的基礎上，構築了有效的防範制度，塑造了只有利他才能利己的行為方式，從而使企業目標與個人目標在相互滿足的前提下達成一致，實現制衡。而我國家族企業在意識到別人的利己性的同時，對家族外的人員的不信任感卻隨之被強化了。
在市場經濟體制正在形成的過渡時期，社會道德約束較為軟弱，個人資訊情況無從獲取，在家族企業產權保護不夠完全的情況下，作為代理人的經理和所有者的目標函數通常是不相同的，存在著利益上不一致和資訊的非對稱性，必然導致委託人對代理人監督成本增加。在我國現階段，這種監督成本會特別昂貴。因為委託人〔所有人〕與代理人〔經理人〕既沒有血緣、親緣關系的維系，又沒有與代理人相匹配的專業能力；既沒有共同一致性的利益目標，又沒有完整的仁義君子上的志同道合，監督成本自然很高。約束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委託－－代理制失去了現實的實行依據。
3、「經理市場」的不成熟，難以有效地選擇代理人
中國市場經濟發育的歷史階段性，使得中國的人才市場，特別是經理市場極不完備，極具發展中的不統一、不規范、不成熟的特徵。這就使得只能通過市場尋找代理人的家族企業缺乏有效的選擇機制。這種經理市場的不完備和無序，給家族企業尋找代理人至少造成兩方面的困難：一是缺少市場渠道，多數情況下經親朋好友的推薦，缺乏選擇比較的社會性、程式性、難以保證代理人的適宜性，二是缺乏競爭性的統一經理市場，經理人可以逃避市場監督和市場處置，這無疑給家族企業選擇代理人的有效性和可監督性帶來極大的困難。
4、深刻的社會文化影響，給「委託－－代理」制埋下道德風險
第一，中國傳統中的人際交往可以用「關系式」概括，人與人之間主要靠情感維系，愛面子、講情面。在社會活動中，中國人優先考慮，「仁慈、人道、友情」，其次才是「習慣、傳統、理性思考」，最後才是「規則和法律」。所以，人們普遍不願意受雇於人，而更多願意自己做老闆，「自己能幹何必給別人打工」的情緒成為潮流。
第二、由於種種歷史和現實、制度和道德上的原因，道德投機現象較為普遍，一些代理人不僅缺乏敬業精神，而且缺乏權利與責任對等的觀念，對「免費搭乘」情有獨鍾。因而在經理人之間，道德投機成為時尚。這種狀態反應在企業委託－－代理制上，自然是引發人的貪婪和不負責任的「放縱」，為有序的代理制度埋下了深刻的道德風險。
第三、受儒家文化的影響，有些家族企業寧肯高負債，也不出讓股權，寧肯管理效率低，也不聘請外人進入，寧肯放棄市場選擇人才的諸多機會，也要努力培養自己的子女接班等等。這些文化上的因素都成為制約中國家族企業採取委託－－代理，實現專業化管理的條件。
深刻的文化傳統，殘酷的現實、高昂的成本、巨大的風險等等，已成為阻礙中國家族企業實行委託－－代理的障礙。當然，要克服這一障礙需要一個漫長的漸進過程。
四、構建家族企業可持續發展的治理模式
隨著家族企業的發展，家族企業的治理模式也在不斷發展著。對中國的家族企業來說，所有權與經營權是否分離並不重要，重要的是保證家族企業高效率的運行。現代企業理論認為，出資者利潤最大化是企業最重要的目標，作為出資者的股東是企業的所有者，擁有企業所有權而成為委託人，經理人員只是其代理人，這樣難免存在著經理人追求自身利益而損害委託人利益的代理問題。因而「如何在不改姓的前提下實現發展？」這才是家族企業關注的核心問題，也是家族企業有效推行委託－－代理制的難點所在，為此：
1、完善企業內部的組織機構及其運行機制
家族企業公司化管理是指產權是家族成員的，而管理是建立公司治理結構，實行公司化管理。公司制家族企業要依法建立股東會、董事會、監事會和經理班子，使其權力結構、決策機制、監督機構和執行機構既互相獨立、職責分明、各司其責，又相互協調、形成合力。這四種機構的權責和工作方法工作程式要界定清楚，其中關鍵是要明確和董事會作為企業決策中心的職能。董事會成員可以在知識上、智慧上和資訊上實現互補，提高決策的質量，使決策更具有權威性。同時董事會的組成、運行要嚴格按照公司章程規范運作。經理班子作為執行機構，全面負責企業生產經營活動，並對董事會負責。這樣可以避免企業主個人獨斷專行，也可以擺脫家族成員的干擾。
2、健全經理人員的擇優機制
著名管理專家錢德勒曾指出：「指導各級工作的執行經理這一職業，變得越來越技術化和職業化。」「當許多單位工商企業在規模和經營多樣化方面發展到一定水平，其經理變得更加職業化時，企業的管理就會和它的所有權分開。」也就是說隨著公司制家族企業的發展，不僅所有權分散到許多股東之中，而且管理權和所有權也發生了分離。公司的股東喪失了對財產的控制權，出現了專門負責企業經營管理的經理階層，這就是人們說的「經理革命」。我國家族企業的發展需要這種「經理革命」。面向市場聘用職業經理人員，是家族企業沖破家族式管理必須邁出的一步。引進職業經理管理企業將會改變出資人既是所有者又是經營者，既是決策者又是執行者的狀況。同時，它為原有家族式企業管理人員與出資人之間設置一道屏障，改變原有管理的人情化和隨意化。
當然，在我國目前尚未形成規范的職業經理人市場的情況下，要積極發揮企業協會的作用，由企業協會對經理人實施個人信用評價。另外藉助產品市場競爭的力量，通過市場指標強化職業經理人的職業使命，以達到降低企業成本的目的。
3、健全企業的激勵約束機制
現代公司企業高層經理人員的報酬激勵是多元化的。通常包括固定收入〔工資〕、風險收入〔獎金、股票等〕、遠期收入〔股票、期權〕等。工資或薪水是預先確定的，並在一定時期內保持不變。獎金通常由董事會根據企業家的短期業績來確定。這些都是對職業經理的短期激勵，有利於激勵經理人員提高企業經營業績，但容易導致短期行為。長期激勵主要是通過股票贈予與期股制和期權制等形式讓經理人員持有公司的股票，以一種產權制度的安排把所有者和經營者的利益「捆綁」起來，以激勵經營者提高企業資產經營效益和資產質量，從而減少代理人的道德風險。目前，我國家族企業要逐漸建立並完善這種多元化的報酬激勵機制，作為構造現代企業制度的一項重要措施。
4、加強文化建設，彌和價值理念差異
制度和法律再完善，也有失效的時候。在我國積極倡導以德治國的今天，加強家族企業的文化建設顯得尤為重要。因為，在資訊不完全的情況下，經理人對企業的損害是暗中進行的，法律、制度此時就顯得蒼白無力。但企業文化的力量可以使經理人自動修正侵害企業的行為。當職業經理人與企業抱有共同價值信仰時，不僅可以大大降低監督成本，而且可以通過文化的滲透力鞏固家族的控制力，確保家族企業的持續發展。
5、更新用人觀念，正確處理企業與員工的關系
人是企業成敗的因素之一。家族企業必須擺脫「任人唯親」，血緣、地緣關系的束縛，代之以「任人唯賢」的新觀念。大膽引進德才兼備的優秀人才，並給予發揮才乾的寬松環境。在企業與員工的關繫上，要視員工為社會人而非純粹經濟人，變單純的僱用關系為親切的合作夥伴關系，給員工予信任與尊重。因而，家族企業應建立合理的薪酬體系和公平的績效評估制度，使員工在獲得物質報酬的同時，業務水平也得到相應提高，使員工與企業組成一個非血緣關系的命運共同體，這將是推動家族企業前進的無形動力。
6、按照現代企業制度要求，進行產權結構調整
家族企業應按照現代企業制度的要求進行產權結構的調整，由產權單一的獨資企業向產權主體多元化的股份制企業轉變。要敢於給外人股份，積極吸引外部資本進入企業，家族成員之間也可以實行產權多元化。一方面分散企業的經營風險，為企業進一步發展提供更多的資金保證；另一方面，可以從根本上改變「一家一戶」「家族化」的企業治理結構。
7、進行管理思想的創新
思想為行為之先導。成功企業一個重要經驗在於思想觀念的創新。沒有新思想、新觀念，也就沒有企業的管理創新。而我國家族企業的管理基本停留在傳統的經驗或管理階段，缺乏新的管理知識和新的管理思想，已經成為家族企業走向現代企業制度的嚴重障礙。在知識經濟時代，知識成為企業經營活動中最重要的資源，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業創新，使得人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得突出和重要。這就要求家族企業樹立「以人為本」的觀念，建立起每一個員工都有施展才華的激勵機制，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，激發員工的工作熱情、想像力、創造力、增強員工對企業的認同感，從而提高企業的管理效益。

參考文獻：
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⑺ 關於家族企業的開題報告怎麼寫啊

研究生開題報告彰顯我院育人新思路
[日期：2006-06-14] 來源：葯學院 作者：薛艷 [字體：大 中 小]

6月10日上午，我院05級中葯專業研究生王金梅和郅妙利在葯學院二樓會議室進行了05級研究生首次開題報告。課題的新穎性和及時性吸引了眾多碩士和本科生前來聆聽，會議室座無虛席。出席本次開題報告的領導老師有院長許啟泰、葯劑教研室主任凌春生，以及韓光博士、萬紹暉博士、李欽博士和康文藝博士。

開題報告會上，王金梅和郅妙利分別就自己的研究選題：《河南產連翹的活性成分研究》和《RMC抗肝癌葯效學研究》，從文獻綜述、研究計劃、立題依據及創新點、預期目標、可能出現的情況、經費預算等方面做了匯報，並依次詳細回答了老師們提出的問題。

據悉，這是我院首次將葯物化學分析和葯理兩門學科融合在一起進行研究的嘗試，這兩位同學將分別在康文藝博士和許啟泰院長的指導下完成各自獨立又相互緊密聯系的課題。

⑻ 尋寫畢業論文的參考文獻(淺談建設企業文化對民營企業的重要性）

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【題 名】我國中小型民營企業的企業文化建設現狀分析及對策研究
【作 者】王歡
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【題 名】民營酒店企業文化逾越混沌的路徑抉擇
【作 者】任曼姝
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【題 名】論民營企業文化的再造
【作 者】王彩梅
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【題 名】民營企業家和企業文化
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【題 名】構建現代化的民營企業文化
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【題 名】中國民營企業文化現狀與發展研究
【作 者】葉生
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【題 名】民營企業文化重構的路徑選擇分析
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【題 名】淺析民營企業文化建設的現狀與出路
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【題 名】民營企業的文化病態探析
【作 者】李書進
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【題 名】基於核心價值觀的民營企業文化模式
【作 者】徐向農
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【題 名】構建和諧的民營企業文化
【作 者】邱濃璋
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【題 名】論我國民營企業文化建設
【作 者】薛雯
【刊 名】集團經濟研究.2007(06X).-291-291
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【題 名】淺析中國民營企業價值觀的構建
【作 者】高峰[1] 聶飛[2]
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【題 名】關於民營企業文化再造的思考
【作 者】劉縱宇 黃予輝
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【題 名】民營企業的發展及創新
【作 者】柏銳
【刊 名】遼寧經濟.2007(6).-49-49
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【題 名】從傳化看民營企業文化與社會責任
【作 者】李玲東
【刊 名】浙江經濟.2007(11).-59-59
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【題 名】超越家族主義--海峽西岸經濟區家族制民營企業文化創新思考
【作 者】劉玉生
【刊 名】泉州師范學院學報.2007,25(3).-33-38
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【題 名】論民營企業文化建設的自身障礙及創新走向
【作 者】周達軍
【刊 名】管理現代化.2007(3).-29-31
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【題 名】民營企業文化建設的誤區及對策分析
【作 者】洪和根
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【題 名】淺議生命周期視角中的民營企業文化建設
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【題 名】民營科技企業創建企業文化研究
【作 者】耿荃盛
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【題 名】企業文化的創新與民營企業的發展
【作 者】顏懷坤
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【題 名】全國企業文化（葵花葯業集團）現場會在哈爾濱召開《中國民營企業文化建設宣言》發表
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【題 名】民營企業人性化管理
【作 者】張輝
【刊 名】合作經濟與科技.2007(07X).-17-18
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【題 名】淺談民營企業文化建設的問題與對策
【作 者】黃靜
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【題 名】民營企業檔案與民營企業文化建設
【作 者】宋征宇 朱永平
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【題 名】民營企業人才資源短缺的原因及其對策研究
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【題 名】從企業生命周期角度初探武漢民營企業文化建設戰略
【作 者】陳娟[1] 朱浩[2]
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【題 名】致富不忘鄉親 立志回報社會--優秀民營企業家山西陸合煤化有限責任公司董事長史元魁
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