財務績效文獻綜述

A. 財務管理文獻綜述

我幫你完成，什麼時候需要？

B. 急求：上市公司財務報表分析研究的文獻綜述！！

目前A股市場上市公司的財務報表主要是年報、半年報及四個季度的季報。各種財務報表一般分為「基本情況」和「財務會計報告」兩大部分，投資者須重點留意並加以認真分析。其中，「基本情況」披露上市公司主要財務數據和指標。這又可以分為兩類：一類為盈利指標，反映企業的盈利狀況；一類為現金流指標，反映企業的實際現金收付。
一、盈利指標

盈利指標一般包括營業利潤、利潤總額、凈利潤、扣除非經常性損益的凈利潤和每股收益、加權平均凈資產收益率等，投資者應從以下幾方面加以分析。
1、利潤的結構情況。不同的利潤結構，會導致同行業中業績增長相差不多的公司後市潛力不同。投資者應關注企業主營產品的盈利能力，注意扣除非經常性損益的凈利潤。因為非經常性損益是指公司發生的與經營業務無直接關系，以及雖與經營業務相關，但由於其性質、金額或發生頻率，影響了真實、公允地反映公司正常盈利能力的各項收入、支出，證監會發布的《公開發行證券的公司信息披露規范問答第1號——非經常性損益》中列示了非經常性損益包含的十四項內容，它們不具有持續性。
2、關註上市公司利潤增長情況。注意將本期利潤指標同上年同期、上年年末和第一季度的指標相對比，分析企業經營狀況是否具有增長性與持續性。其次要注意企業是否具有周期性變動，否則半年指標不一定具有代表性。此外要注意原有基數，基數低的公司則需要分別對待。有的上市公司看似增長比率很大，但基數較小，業績仍是不理想。

3、現金流指標。現金流指標包括經營活動產生的現金流量凈額和每股經營活動產生的現金流量凈額。以上利潤指標採用的是權責發生制，雖然在邏輯上更能反映企業的獲利能力，但涉及人為主觀因素較多。相對來說，企業現金流量指標反映了企業收入和支出的「真金白銀」，造假的可能性大大減少，可以用來分析和驗證公司的盈利指標。例如，企業每股收益遠遠高於每股現金流，說明公司當期銷售多為賒銷，形成的利潤多為賬面利潤，有可能是虛假繁榮。

二、財務會計報告

財務會計報告包括上市公司的資產負債表、損益表和現金流量表。投資者通過財務指標了解企業的盈利狀況後，還應認真閱讀報表中的各項會計科目，特別是應收賬款、存貨、營業費用、管理費用和財務費用等。一個優秀的企業必然能有效控制其費用的增長，保持較快的應收賬款和存貨的周轉速度。

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C. 求一篇績效管理的文獻綜述

摘要：在經濟競爭異常激烈的環境下，績效管理日益受到經濟管理人員的重視。從績效管理思想的起源、績效管理的概念，以及績效管理系統三個方面，對績效管理的發展和趨勢進行了綜述。從中可以看出，績效管理經歷了由單一的評估制度，逐步向系統性、綜合性的方向發展的過程。

關鍵詞：績效績效管理績效管理系統 文獻綜述

1 關於績效管理思想的起源

績效管理最開始在企業中的體現主要是進行績效評t占。績效評估有著悠久的歷史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚書·蕘典》坐有「納於大麓，暴風驟雨弗迷」，就是指蕘將帝位禪讓給禹之前對其進行了績效考核。但是隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足。績效管理正是在對傳統績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的。Levinson(1976)曾指出，多數正在運用的績效評價系統都有

許多不足之處，這一點已得到廣泛認可。5pangengerg(1992)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對於成功地實施績效評估有著非常重要的作用。正因為傳統的績效評估對於提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大，所以導致了績效管理系統的發展。Pamenter(2000)指出應該把傳統的績效評估的目的轉移到員工的提高上來。傳統的績效評估存在著嚴重的不足：由於評估的主觀性，評估沒有得到很好的執行；許多管理者對員工的評估表面上和私下裡是不一致的，表面上的評估分數可能很高，但私下裡卻想解僱他們注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，對組織和員工的作用不大等等。Fandray(21301)指出應該用績效管理系統代替每年的績效評估。評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。Nickots(1991)認為，績效評估到績效管理依賴於以下四個原則：必須設定目標，目標必須為管理者和員1二雙方所認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來；目標本身應該是靈活的，能夠反映經濟和工作場所環境的變化；員工應該把管理者不僅僅當作評價者，而膻該當作指導者，幫助他們獲得成功。Jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現在績效管理系統的大部分內容。綜上可知，績效評估是績效管理的一個重要的部分，但績效管理決不等於績效評估。

2 關於績效管理的涵義

2．1績效的涵義

Bates和Holton(1995)指出：「績效是一個多維建構觀察和測量的角度不同，其結果也會不同」。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工所做出的承諾。從社會學角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份責任。他的聖曾權力是由其他人的績效保證的，而他的績效有保障其他人的生存權利。績效有組織和員工個體兩個層面的績效。日前對績效的界定主要有以下幾種觀點。

第一、把績效看作為一種結果。Bemardin(1995)等認為「績效應該定義為工作的結果，這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」。Kane(1996)指出績效是」一個人留下的東西，這種東西余畝的卡日塒獨立存在」。從以上我們可以看出，績效是結果的觀點認為績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的紀錄。第二、把績效看作為個體的行為。Murphy(1990)給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或單元的目標有關的一組行為」。Campbell(1990)提出，「績效足行為，應該與結果區

分開，因為結果會受系統因素的影響」。績效是員工自己能夠控制的與組織目標相關的行為。並認為只有與目標相關的行為才算得上績效。Bateman (1983)提出的組織公民行為(organizationalcitizenship behaviors)認為：組織公民行為是一種有利於組織的角

色外行為和姿態，既不足正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行為所構成的，能從整體上有效地提高組織績效的行為，例如幫助同事，保護組織和提出建設性建議等。第三、把績效看作為勝任特徵或稱勝任力(competence)。把績效看作為勝任特徵的看法符合現在有些企業和管理者提出的「向前看」的績效標准。即通過測 個體的勝任力來說明個體的績效。因為擁有這些勝任力的員工擁有獲得成功的更大可能性。在各組織越來越看重「可持續發展」的今天，對員工勝任力的考察日益受到重視。綜上所述，不同行業的組織，對績效的看法會不同，它包括結果、行為以及勝任特徵。具體該怎麼確定，要視組織的具體情況而定。實際上，中國目前的大多數組織經常用「德、能、勤、績」四個方面來衡量員工的績效。分析一下，我們可以發現這四個方面其實就是結果、行為和勝任力的綜合。在這種評估標准中，「勤」體現的是行為；「績」體現的是結果；「能」體現的是勝任，也就是個人特質；「德」體現了行為，也體現了個人特扯

2．2 績效管理思想的涵義

英國學者羅傑斯(Rogers 1990)和布瑞得魯昔(Bredrupl995)認為績效管理是管理組織績效的過程。這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀念和實踐等結合在一起。其核心在於認為績效管理通過決定組織戰略以及通過組織結構、技術事業系統和程序等來加以實施，主要從組織的角度來考慮目標制定，績效改進和考查，它看起來更象戰略或事業計劃等，而在這個過程中個體員工雖然會受到影響，但不是績效管理所要考慮的

主要的對象。

3 績效管理系統

績效管理是一個完整的系統。績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系，有助於組織總體戰略和目標的實現。績效管理的主要目標是提高組織整體績效。組織必須意識到績效管理是一個系統，並不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標，績效管理系統能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發展、培訓、環境塑造、設備更新、選拔和評估等。

績效管理系統有以下幾種觀點。

英國理查德·威廉姆斯在所著的「enformanee management」(1999)中把績效管理系統分成四個部

分：第一階段：指導、計劃。即為員工確定績效目標和評價績效的標准；第二階段：管理、支持。即對員工的績效進行監督和管理，提供反饋和支持，幫助他們排除阻礙績效目標完成的障礙；第三階段：考查、評估。即對員工的績效進行考核和評估；第四階段：發展、獎勵，即針對考核結果，給員工進行相應的獎勵、培訓和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)認為績效管理系統應該是一個完整的周期：包括衡量和標准；達成契約；規劃；監督、幫助、

控制：評估；反饋；人事決定；開發再回到衡量和標准，如此反復。IMS (Institute of Manpower Studies，英國的人力研究學會，現改名為就業研究學會)(1987)的問卷中把績效管理系統分成幾個部分：與戰略相聯系的績效計劃；獲得員工承諾；設定單元目標；協商個體績效目標和標准；觀察員工績效；收集員工績效資料；給予反饋和指導；進行正式的績效評估；績效工資。我國學者付亞和、許玉林認為績效管理是一個循環的動態系統，績效管理系統所包括的幾個環節緊密聯系、環環相扣。績效管理過程是一個完整的、封閉的環。第一部分，制定目標和績效計劃。這一部分主要是把公司的整體戰略與部門和員工個人的工作目標相聯系，確定員工個人具體的標准和行為，為績效考核提供依據，同時獲得員工對目標的承諾。

第二部分，持續的績效溝通。這是員工執行任務的過程。組織在這個過程中，應該對員工的績效進行反饋、監督和指導。

第三部分，實施考核。這本身也是一個動態的持續的過程。組織定期對員工的績效進行考核。這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價，同時又盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協議。第四部分，績效考核和績效改進。這絕不僅僅是一個獎罰手段，更重要的是它能為企業提供一個促進工作改進和業績提高的信號。粗放式向集約化，精細化轉變。2oo4年該公司的營銷管理模式和銷售業績與考核制度再次做出重大調整。其調整如下，營銷管理方面：(1)統一渠道管理。將

原來由營銷員自己承擔費用開發的渠道，統一納入公司的管理渠道。減少公司對某些營銷員的過份依賴，降低公司經營風險。(2)樹立品牌經營意識。對所有產品進行品牌包裝和推廣，統一產品定價。(3)建立營銷費用管理制。對營銷費用實行公司、營銷部兩級共管；新渠道開發進行預算管理，控制不合理的營銷費用開支。(4)對營銷部及營銷員實行目標管理以及業績考核制。營銷業績考核與提成制度方面也進行相應的調整。其一，是將原來的四種

銷售模式統一劃分為開拓型銷售方式和維護型銷售方式，並且對兩種銷售方式的銷售額大小和時間進行重新界定。其二，由於進行費用管理與品牌經營，取消了地域調整系數和銷售價格調系數。其三，簡化了應收帳款調整系數的計算方法，使之更具有合理

性和科學性。其四，根據各調整系數對銷售業績的影響程度設立相應權重系數，各調整系數對銷售提成的影響趨向合理。其五。對銷售提成系數再次調整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配，同時對提成系數采．}千j隨銷售業績增長ff【I遞減，分段累

積總體相加，更符合經濟學原理，具有科學性。調整後的銷售業績與考核制度，各項因素定義明確，相互間權重合理，計算更簡單，報酬更透明，同時出台了相應的營銷費用管

理辦法，營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預算制度，使銷售業績與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實。上述制度和新的銷售業績與考核制度及相關配套制度的實施，滿足了企業發展的需要。

5 結論

研究表明：企業在發展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應。在企業的創業階段，企業面臨著生存問題。採用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員，有利於企業拓展業務。順利渡過生存期。在企業的成長階段，企業的管理逐漸規范，企業文化的逐步建立，隨著銷售收入和利潤快速增加，單純的高額提成模式已不適應企業的整體營銷管理的需要。此時營銷管理應遵從「效率優先，兼顧公平」的原則，從單一的物質激勵轉向物質激勵與精神激勵並

重。在企業的成熟階段，企業的營銷渠道逐漸牢固，客戶關系基本穩

定，企業文化大致定型。企業的營銷管理遵從 公平優先，兼顧效率

的原則，主要是進行制度化建設，提供具有內外競爭優勢的薪酬，增

加營銷員的歸屬感，精神激勵多於物質激勵。在企業的衰退期，企業

面臨著被兼並、收購、破產的風險，營銷管理應加強原渠道和原客

戶關系的管理，努力保持營銷團隊的穩定。總之，科學激勵手段只有

與企業的環境和發展的階段相適應才能使企業與營銷員達到雙

贏，營銷員因此獲得更大的激勵，企業因而實現加速跳躍式的發展。

(上接103頁)

參考文獻：

【1】付亞和，許玉林．績效管理．復旦大學出版社．2003．

【2】王淑紅，龍立榮．績效管理綜述．中外管理導報，2002．9．

【3】理查德·威廉姆斯．業績管理．東北財經大學出版社．1999．

D. 求績效管理相關文獻綜述！謝謝

摘要：在經濟競爭異常激烈的環境下,績效管理日益受到經濟管理人員的重視.從績效管理思想的起源、績效管理的概念,以及績效管理系統三個方面,對績效管理的發展和趨勢進行了綜述.從中可以看出,績效管理經歷了由單一的評估制度,逐步向系統性、綜合性的方向發展的過程.
關鍵詞：績效績效管理績效管理系統 文獻綜述
1 關於績效管理思想的起源
績效管理最開始在企業中的體現主要是進行績效評t占.績效評估有著悠久的歷史,可以追溯到三皇五帝HIf期,《尚書·蕘典》坐有「納於大麓,暴風驟雨弗迷」,就是指蕘將帝位禪讓給禹之前對其進行了績效考核.但是隨著經濟與管理水平的發展,越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足.績效管理正是在對傳統績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的.Levinson(1976)曾指出,多數正在運用的績效評價系統都有
許多不足之處,這一點已得到廣泛認可.5pangengerg(1992)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統,通常與組織中的其他背景因素相脫離,如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等.而這些背景因素對於成功地實施績效評估有著非常重要的作用.正因為傳統的績效評估對於提高員工的滿意度和績效的作用非常有限,對完成組織目標的作用也不大,所以導致了績效管理系統的發展.Pamenter(2000)指出應該把傳統的績效評估的目的轉移到員工的提高上來.傳統的績效評估存在著嚴重的不足：由於評估的主觀性,評估沒有得到很好的執行；許多管理者對員工的評估表面上和私下裡是不一致的,表面上的評估分數可能很高,但私下裡卻想解僱他們注重評估的過程和形式,不注重評估的價值,對組織和員工的作用不大等等.Fandray(21301)指出應該用績效管理系統代替每年的績效評估.評估的廢止,僅僅只是績效管理的開端.Nickots(1991)認為,績效評估到績效管理依賴於以下四個原則：必須設定目標,目標必須為管理者和員1二雙方所認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來；目標本身應該是靈活的,能夠反映經濟和工作場所環境的變化；員工應該把管理者不僅僅當作評價者,而膻該當作指導者,幫助他們獲得成功.Jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是組織整體文化的變化,包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述.這其實包括了現在績效管理系統的大部分內容.綜上可知,績效評估是績效管理的一個重要的部分,但績效管理決不等於績效評估.
2 關於績效管理的涵義
2．1績效的涵義
Bates和Holton(1995)指出：「績效是一個多維建構觀察和測量的角度不同,其結果也會不同」.從管理學的角度看,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面.從經濟學的角度看,績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系,績效是員工對組織的承諾,薪酬是組織對員工所做出的承諾.從社會學角度上看,績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份責任.他的聖曾權力是由其他人的績效保證的,而他的績效有保障其他人的生存權利.績效有組織和員工個體兩個層面的績效.日前對績效的界定主要有以下幾種觀點.
第一、把績效看作為一種結果.Bemardin(1995)等認為「績效應該定義為工作的結果,這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」.Kane(1996)指出績效是」一個人留下的東西,這種東西余畝的卡日塒獨立存在」.從以上我們可以看出,績效是結果的觀點認為績效是工作所達到的結果,是一個人的工作成績的紀錄.第二、把績效看作為個體的行為.Murphy(1990)給績效下的定義是,「績效是與一個人在其中工作的組織或單元的目標有關的一組行為」.Campbell(1990)提出,「績效足行為,應該與結果區
分開,因為結果會受系統因素的影響」.績效是員工自己能夠控制的與組織目標相關的行為.並認為只有與目標相關的行為才算得上績效.Bateman (1983)提出的組織公民行為(organizationalcitizenship behaviors)認為：組織公民行為是一種有利於組織的角
色外行為和姿態,既不足正式角色所強調的,也不是勞動報酬合同所引出的,而是一系列非正式的合作行為所構成的,能從整體上有效地提高組織績效的行為,例如幫助同事,保護組織和提出建設性建議等.第三、把績效看作為勝任特徵或稱勝任力(competence).把績效看作為勝任特徵的看法符合現在有些企業和管理者提出的「向前看」的績效標准.即通過測 個體的勝任力來說明個體的績效.因為擁有這些勝任力的員工擁有獲得成功的更大可能性.在各組織越來越看重「可持續發展」的今天,對員工勝任力的考察日益受到重視.綜上所述,不同行業的組織,對績效的看法會不同,它包括結果、行為以及勝任特徵.具體該怎麼確定,要視組織的具體情況而定.實際上,中國目前的大多數組織經常用「德、能、勤、績」四個方面來衡量員工的績效.分析一下,我們可以發現這四個方面其實就是結果、行為和勝任力的綜合.在這種評估標准中,「勤」體現的是行為；「績」體現的是結果；「能」體現的是勝任,也就是個人特質；「德」體現了行為,也體現了個人特扯
2．2 績效管理思想的涵義
英國學者羅傑斯(Rogers 1990)和布瑞得魯昔(Bredrupl995)認為績效管理是管理組織績效的過程.這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀念和實踐等結合在一起.其核心在於認為績效管理通過決定組織戰略以及通過組織結構、技術事業系統和程序等來加以實施,主要從組織的角度來考慮目標制定,績效改進和考查,它看起來更象戰略或事業計劃等,而在這個過程中個體員工雖然會受到影響,但不是績效管理所要考慮的
主要的對象.
3 績效管理系統
績效管理是一個完整的系統.績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系,有助於組織總體戰略和目標的實現.績效管理的主要目標是提高組織整體績效.組織必須意識到績效管理是一個系統,並不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標,績效管理系統能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發展、培訓、環境塑造、設備更新、選拔和評估等.
績效管理系統有以下幾種觀點.
英國理查德·威廉姆斯在所著的「enformanee management」(1999)中把績效管理系統分成四個部
分：第一階段：指導、計劃.即為員工確定績效目標和評價績效的標准；第二階段：管理、支持.即對員工的績效進行監督和管理,提供反饋和支持,幫助他們排除阻礙績效目標完成的障礙；第三階段：考查、評估.即對員工的績效進行考核和評估；第四階段：發展、獎勵,即針對考核結果,給員工進行相應的獎勵、培訓和安置.Schneier,Beatty和Baird (1986)認為績效管理系統應該是一個完整的周期：包括衡量和標准；達成契約；規劃；監督、幫助、
控制：評估；反饋；人事決定；開發再回到衡量和標准,如此反復.IMS (Institute of Manpower Studies,英國的人力研究學會,現改名為就業研究學會)(1987)的問卷中把績效管理系統分成幾個部分：與戰略相聯系的績效計劃；獲得員工承諾；設定單元目標；協商個體績效目標和標准；觀察員工績效；收集員工績效資料；給予反饋和指導；進行正式的績效評估；績效工資.我國學者付亞和、許玉林認為績效管理是一個循環的動態系統,績效管理系統所包括的幾個環節緊密聯系、環環相扣.績效管理過程是一個完整的、封閉的環.第一部分,制定目標和績效計劃.這一部分主要是把公司的整體戰略與部門和員工個人的工作目標相聯系,確定員工個人具體的標准和行為,為績效考核提供依據,同時獲得員工對目標的承諾.
第二部分,持續的績效溝通.這是員工執行任務的過程.組織在這個過程中,應該對員工的績效進行反饋、監督和指導.
第三部分,實施考核.這本身也是一個動態的持續的過程.組織定期對員工的績效進行考核.這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價,同時又盡可能讓員工感到滿意.績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協議.第四部分,績效考核和績效改進.這絕不僅僅是一個獎罰手段,更重要的是它能為企業提供一個促進工作改進和業績提高的信號.粗放式向集約化,精細化轉變.2oo4年該公司的營銷管理模式和銷售業績與考核制度再次做出重大調整.其調整如下,營銷管理方面：(1)統一渠道管理.將
原來由營銷員自己承擔費用開發的渠道,統一納入公司的管理渠道.減少公司對某些營銷員的過份依賴,降低公司經營風險.(2)樹立品牌經營意識.對所有產品進行品牌包裝和推廣,統一產品定價.(3)建立營銷費用管理制.對營銷費用實行公司、營銷部兩級共管；新渠道開發進行預算管理,控制不合理的營銷費用開支.(4)對營銷部及營銷員實行目標管理以及業績考核制.營銷業績考核與提成制度方面也進行相應的調整.其一,是將原來的四種
銷售模式統一劃分為開拓型銷售方式和維護型銷售方式,並且對兩種銷售方式的銷售額大小和時間進行重新界定.其二,由於進行費用管理與品牌經營,取消了地域調整系數和銷售價格調系數.其三,簡化了應收帳款調整系數的計算方法,使之更具有合理
性和科學性.其四,根據各調整系數對銷售業績的影響程度設立相應權重系數,各調整系數對銷售提成的影響趨向合理.其五.對銷售提成系數再次調整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配,同時對提成系數采．}千j隨銷售業績增長ff【I遞減,分段累
積總體相加,更符合經濟學原理,具有科學性.調整後的銷售業績與考核制度,各項因素定義明確,相