引用育留汰

❶ 公司讓你對聯，這是我寫的上聯，求個下聯。「選用育留大顯神通人才濟濟謀發展」

選用育留大顯神通人才濟濟謀發展
齊抓共管大展宏圖碩果累累譜新篇

❷ 如何選用育留人

這樣說吧：做領導要會：做教練、做醫生、做保姆， 選時：悟性好，肯吃苦、能德才皆有更好

❸ 如何解決員工的招育用留問題

題主面對的問題相信也是很多經銷商遇到的問題，我當時跟樓主的情況差不多，門店差不多已經呈現癱瘓狀態，招到人也不能立即上手，所以當時流失了很多的單子。後面痛定思痛，在朋友的建議下，准備從自身入手，去學習別人先進的管理經驗，經過多方打聽，聽說廣州建眾是專注於家居建材行業的，也獲得了很多不錯的成績，當時抱著試一試的心態去聽了他們最便宜的一堂課程，當時是1980元，一個關於銷售的課程，想著先花點錢認識一下，沒想到課程中的很多內容都很實用，覺得非常的落地。後面我就直接去參加團隊管理方面的總裁班，一萬多花的非常值，現在團隊漸漸有了成色，銷售業績也上去了，現在有時間就會不定時去聽課程，還是比較推薦題主去聽一些豐富自身的課程，就算不是建眾的課程，相信也會有一定的收獲，順祝樓主生意興隆，早日解決招育用留的問題。

❹ 「選、用、考、育、留「五字，分別代表人力資源管理的哪幾個環節各自的內涵是什麼

「選、用、考、育、留「五字，分別代表人力資源管理中的」招聘選拔、人員配置、績效考核、培訓發展、員工關系這五個環節，內涵如下：

1、招聘選拔：

企業招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到該企業任職的人員，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。

作為人力資源管理中的重要環節，人員招聘涉及規劃、途徑、組織和實施等許多方面。它是組織獲取人力資源的第一環節，也是人員選拔的基礎。

2、人員配置：

人員配置就是將合適的人安排在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配，以發揮最大價值。是一個持續的過程，人員配置之前需做好工作分析及人員測評。

人員配置包括動態優化與配置。通過內、外部招聘手段引進人員進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人員進行動態的優化與配備。

因為隨著組織內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。

因此，有必要重新進行工作分析與人員測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。

3、績效考核：

是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。

4、培訓發展：

是指為了滿足企業不斷發展的需要，為了提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，使員工能勝任本職工作並不斷有所創新，在綜合考慮組織的發展目標和員工的個人發展目標的基礎上，對員工進行的一系列有計劃、有組織的學習與訓練活動。

主要目的是為長期戰略績效和近期績效提升做貢獻，確保組織成員在組織戰略需要和工作要求環境下，有機會、有條件進行個人績效提升和經驗闡釋。

5、員工關系是僱主與員工、主管與員工以及員工與員工之間的一種合作關系。對任何一個企業來說，建立積極正向的員工關系可以吸引且留住優良員工、提高員工生產力、增加員工對企業的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效。

積極的員工關系是企業吸引人才和留住人才最為有效的手段。按照弗雷德里克·赫茲伯格的雙因素理論，以具有競爭力的薪資吸引人和留住人，其效果未必能長久，而創建和維護積極的員工關系環境則是員工的內在需求。

在這樣的工作環境中，員工的聰明才智得到充分發揮，「自我實現」的需要得到更大滿足，更利於留住優秀員工。

(4)引用育留汰擴展閱讀：

企業做好選用育人的要點

一、選人：選人是一切的基礎。選人要有一種選好了要一輩子都用這個人的心態。

1、崗位分析和勝任力模型，搞清楚，為了公司和部門的發展需要什麼樣的崗位和什麼樣的人。

2、開拓好找人的渠道。

3、人員面試的時候，介紹公司的文化和情況，介紹崗位的情況，提出了解公司的需求，兩天內回復郵件或者簡訊。

4、復試：復試之前做測試，確定此人是否適合公司的崗位，然後做集體面試，保證接收的部門的人能接受新招的人，也願意培養和合作。

5、簽訂保密協議，試用期協議。新員工入職培訓和實習評價表計劃；7天實習期。過了7天實習期的筆試考試就正式進入試用期。

6、三個月試用期滿，由本人寫轉正申請，領導通過轉正，簽訂正式合同，增加工資，提供其他的福利。

二、育人：如果在選人環節出現了問題，育人就會有很大的問題，所以有些人育不了就要回到選人的環節去找原因。

1、前提是本人的職業發展規劃的確定：這需要詳細溝通和定位，還需要有職業發展通道；

2、人的培養有兩個方面，第一是技能，包括：溝通技能、禮儀技能、學習技能、銷售技能、專業技術技能、管理和領導技能、人際關系技能等。這個方面需要培訓和一對一的培養，用的方法就是培養技能的方法。

3、人培養的第二個方面是心態。心態是一個很難把握的東西，這和員工的長遠規劃，公司的長遠規劃都有關系，在員工價值觀、世界觀和人生觀方面都需要引導。心態調整常用的方法是教練技術的方法。

4、育人要建立一個育人的體系。第一個方面是內部講師的培養，這需要系統的計劃和TTT課程。

另外還需要培養一些培訓管理者，這才能保證培訓的執行，執行中包括培訓調研，培訓分析，培訓執行，培訓評估，培訓的轉化——這和其他具體工作掛鉤。

第三方面需要取得高層的支持。

5、育人也與文化有關系。特別是要有一種讓員工負責任的氛圍。建立試錯機制等。

三、用人：

1、要用一個人，就得用一個人的強項，所以用人的時候對一個人的了解非常重要。包括他的家庭、個人的經歷，未來的計劃，還有他的性格等。

2、第二個方面，就是要員工在公司的人文生存環境：包括對公司對工作的了解，人際關系的基礎，辦公條件，表現出來就是員工是否快樂，這是員工幸福的基礎。

所以建立一種這樣的環境或者說是制度非常關鍵。就像建立一種土壤一樣。就像對員工家人的關注等。

3、第三方面，是員工的成就，如果工作本身能給員工帶來成就，員工就不覺得是工作，而是享受。

那工作對於員工的能力來說很容易，員工會無聊；如果工作挑戰太大，員工又會沒有信心。所以工作的難度是員工跳起來達得成，這才有吸引力。

4、第四個方面是財富，財富不能太少，也不能太多，而且要讓員工知道要獲得財富是需要付出努力，需要有成績才行的，比如建立績效考核機制等。建立一種評比機制等。這需要做到公平公正合理。

四、留人：留人的基礎是人的需求。

人的5個層次的需求：物質需求、安全需求、人際與愛的需求、尊重需求、自我實現。

其實只要把選用育做好了，留自然就做好了。基層是物質留人，中層文化留人，高層情感留人。

❺ 民企如何招育用留人

導言：發展就是硬道理。適合的就是最好的。僑興集團開創民企在美國上市的先河，民企收購國企做手機，建有六大科技園，擁有通訊終端和新能源兩大平台，在高科技領域多元化發展，是中國500 強、電子百強和名牌企業，僑興集團為什麼能創造多項奇跡？僑興集團的人力資源戰略是其中一個關鍵因素。僑興集團近四年的營業額分別是，6 億、13 億、32 億和70 億……足以說明僑興的人力資源戰略是成功的，僑興的管理方法是有效的。為推動民營企業的更快更好發展，促進民營企業迅速做強做大，本人對僑興集團的招人、育人、用人、留人等四個方面進行了調查研究，並寫出了以下報告。 人力資源戰略出重拳 為了全面落實以人為本的管理思想，僑興集團將人力資源管理提高到了戰略管理的高度，設立人力資源管理部門，組建人力資源管理專業團隊。2001 年，僑興集團設立了人力資源總監崗位，統籌規劃集團所屬31 家公司的人力資源管理工作。在集團下屬公司新設立了五個人力資源部，暫沒有設立人力資源部的公司，設專人負責人力資源管理工作。惠州、北京和深圳三個人力資源部的負責人均有八年以上的大型同類企業人力資源管理工作經驗，集團人力資源部還招聘了多名人力資源管理本科生，以提高整體人力資源管理專業化水平。在僑興集團，以人為本的管理思想已蔚然成風，已深入人心，已成為僑興的經營理念和企業文化精髓。走進僑興，處處能看到實施人本戰略的醒目標語：深圳寶雅有「以人為本，以法制廠」、僑興移動有「人才是發展的動力」、僑興集團總部有「人才是僑興最寶貴的財富」等等。 2003 年7 月，僑興集團吳瑞林董事長親自率領「八大金剛」到CECT（僑興65%控股）進行人力資源優化，以驚天動地之勢，吹響了僑興實施人力資源戰略的號角。 海納百川引進人 海納百川，有容乃大。僑興集團之所以能夠飛速發展，是因為僑興集團吸引了五湖四海的各類人力資源。在僑興工作的職工中，既有在國外鍍金的「海龜派」，也有僑興自身培養的「土八路」，既有來自都市高校的正規軍，也有來自貧困農村的子弟兵，既有出手不凡的空降兵，也有行動不便的殘疾人。 為了樹立僱主品牌，提高招聘效率，宣傳公司形象，集團人力資源還編寫招工簡章、製作招聘宣傳畫、參加校企研討會，以及各項有利於提高僑興集團僱主品牌形象的活動。2003 年11 月9 日，僑興集團董事長吳瑞林先生到清華大學和北京大學演講，就是僑興集團吸引高校人才的又一奇葩。 對於中高級人才的引進，僑興集團目前還沒有採用費用昂貴的獵頭服務，主要採用了以下方法：在專業招聘網站上招聘；參加現場招聘會；刊登報紙招聘廣告；在各類人才簡歷庫中搜索；在集團網站中招聘；內部職工引薦；校園招聘等。 在招聘工作中，始終堅持公開、公平、公正的原則，擇優錄用最合適的人才。通過多種有效措施，僑興集團吸引了各級各類的專業人才。在僑興工作的中高級管理人員和專業技術人員中，很多都是來自國內外著名企業的專業人才，如摩托羅拉、諾基亞、飛利蒲、西門子、松下、LG、三星、聯想、海爾、TCL、中興、華為等都是僑興集團中高級人才的主要供應商。 在招聘過程中，僑興還扶助一些弱勢群體。如殘疾人、貧困大學生、貧困農民工等。殘疾人因先天不足，很難找到合適的工作，僑興專門為殘疾人提供食宿和工作方便，招收100 多名殘疾人在僑興培訓就業。殘疾人就業，不僅解決了自身的溫飽問題，而且帶動其家庭脫貧致富，取得了良好的社會效益。惠州市殘聯還在僑興集團設立了殘疾人培訓就業基地，僑興被評為中國光彩事業先進單位，其經驗在全國推廣。大學生就業難，貧困大學生因欠學費拿不到畢業證找工作就更難。僑興集團鼎力幫助貧困大學生，對錄用者無償支付其所欠學校的各項費用。今年僑興錄用了15 名韶關大學貧困大學生，僑興為其支付了少則幾千，多則幾萬元的學費。貧困農民工就業無出路，如廣東、江西、湖南、湖北等省的部分貧困地區，勞動力資源豐富，但是都很貧窮，信息閉塞，文化程度低，很難找到工作，僑興集團人力資源部主動與當地勞動就業部門聯系，先後幫助600 多名貧困農民工就業。 創造機會培養人 讓職工與企業共同成長，是僑興的重要育人理念。僑興在培養人才方面，主要從兩方面進行：一是提供合適的工作機會，在工作實戰中培養人；二是通過專業培訓來培養人。 在僑興工作，有兩條培養和發展路線。由於僑興成立以來，每年都是以成倍的速度在飛速發展，提供了很多晉升機會。同時隨著員工業務能力的提高，員工的級別也會逐步提升。如普工和技工各有四個級別、特殊工種有六個級別。職員分為管理人員和技術人員兩個類別，每個類別各有六個等級，如管理人員由低到高的晉升順序是：一般職員、專員、主管、經理、總經理、總裁。技術人員由低到高的晉升順序是：技術員、高級技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、總工程師。 僑興集團人力資源部設有培訓中心，有專人負責職工培訓工作，各項培訓都是根據需要按計劃開展。有最基礎的入職培訓、安全消防培訓、ISO9000 培訓；也有提高業務素質的技能培訓，如營銷技巧培訓、溝通技巧培訓等；還有管理技能培訓，如目標管理、績效管理、人力資源管理等；也有與時俱進的高級培訓，如六西格瑪培訓、WTO 知識培訓等；更有系統的專班培訓，如維修員培訓班等。 通過專項培訓和崗位實踐，僑興集團大部分中高級管理人員和專業技術人員都是自己培養出來的，在僑興集團與企業共同成長的職工數不勝數。僑興集團財務總監史傑，是從一名基層會計培養起來的；電訊公司總經理曹超，是從一名倉管員培養起來的；僑興發展公司總經理吳景標，是從一名技術員培養起來的…… 僑興的高速發展，為職工提供了眾多發展的機會。很多職工為了能在僑興更好的發展，自費業余學習專業知識和技能，積極參加各類專業資格考試和評定，僑興集團為在職自學的職工提供各種方便，大大提高了僑興集團的人力資源綜合素質。僑興電信市場總監鍾連華通過兩年的努力，在新加坡領到了美國國際大學的MBA 學位證書。在僑興集團，正在參加清華大學、北京大學、中山大學等管理學院組織的各類高級研修班的人很多，參加會計師、經濟師、人力資源管理師、律師、翻譯等資格考試的人更多。 不拘一格使用人 企業的興衰，關鍵在用人。僑興能夠飛速發展，關鍵是用人得當。僑興用人大體可以分為兩種方法，第一種是靠信任來管理，主要是企業發展的早期，各項規章制度還不健全，企業規模不大，這時的多數管理者實際上都是在吳瑞林先生領導下的執行者。第二種是靠績效來管理，主要是近幾年來，企業規模迅速擴大，公司聘請了一系列中高級管理人員，僑興集團由家族管理逐步向科學民主管理過度過程中的用人策略。 僑興集團的用人原則是重學歷更重能力，重資歷更重業績。在僑興集團，只要你能按要求完成工作目標，即使中學沒有畢業，照樣可以當總經理。如果不能完成工作目標甚至給公司帶來損失，即使是留學美國的博士，也照樣要下崗。家族企業，是講工作效益的企業，能者上，庸者讓，無能者下體現得淋漓盡致。有一位總經理，在公司工作了近十年，由於近兩年來，工作業績不理想，吳瑞林董事長經過再三思考也只好「揮淚斬馬肅」，更換新人。 古有二次進宮，今有二進僑興。因僑興用人不記前嫌，好馬也吃回頭草。在僑興工作，因某些原因，離開僑興，後來又回到僑興的情況，在中低層崗位中非常多，在高級崗位中也有不少實例。這是僑興不拘一格使用人結出的碩果。現任深圳寶雅公司（僑興集團全資公司）董事長的張海濱先生，六年前曾是僑興集團的副總經理，因個人原因離開僑興。2002 年又回到僑興工作，協助集團副董事長吳志陽收購和接管中電通信（CECT），在CECT 走上正軌後，又調到深圳任寶雅公司董事長。 為什麼職業經理人能當上董事長呢？這是僑興集團董事長吳瑞林先生實施家族企業管理轉型和人力資源戰略的結晶。家族企業大多是「請來醫生又自己開葯方」，職業經理人難以發揮作用。為了充分發揮職業經理人的作用，吳瑞林董事長大膽嘗試，放手使用職業經理人。除重大決策需要報僑興集團吳瑞林董事長審核外，日常經營管理全部由張海濱先生負責。僑興集團的18 家分公司，要麼是由吳瑞林董事長負責，要麼是由吳瑞林董事長的三個兒子負責。一個不在集團所在地，完全交給職業經理人來運作的公司，深圳寶雅是第一家試點公司，張海濱先生是全權操作僑興集團下屬企業的第一人。 現在的深圳寶雅公司員工隊伍穩定，士氣高昂，內部管理規范，市場穩步增長，企業效益大大超過了吳瑞林董事長的預期。寶雅公司重用職業經理人的成功，大大增強了吳瑞林董事長大膽使用更多職業經理人的決心。 吳瑞林董事長的用人原則是，既要誠信，又要智慧；既要信任，又要監督。誠信是選用一個人的基本原則，但是如果一位管理者只有誠信沒有智慧，在激烈的市場競爭中，在變幻莫測的商海里，有可能會上當受騙。信任和重用一個人，一定要加強監督管理，否則，任用的人功過優劣無法評價。通過監督管理，對任用者進行監督，發現問題能及時處理。對優秀的任用者要給予表彰和鼓勵，對業績平平的任用者要給予指導和幫助，對不能勝任工作的任用者要給予調整或辭退。 僑興集團的用人方式，正在由用信任管理，靠感覺評定，全面過度到用目標管理，靠績效說話。僑興集團正在全面推行KPI 體系、目標管理、績效考核和利潤分享。考核結果強制排序，末位淘汰，職員的績效等級與個人的績效工資掛鉤，個人的收入與公司的效益掛鉤。 多管齊下留住人 留住人是企業發展的源泉。一個企業若留不住核心骨幹力量，自已培養的主力跑到競爭對手那裡與自已對著干，則這個企業一定會走向滅亡。僑興集團十分重視核心骨乾的保留，六種方法並用來留住所需人才：高薪留人，感情留人，事業留人，環境留人，激勵留人，發展留人。 1、高薪留人。高薪水是留住人才的一個重要杠桿。僑興集團每年都購買有權威專業機構提供的薪酬福利調查報告，作為制定僑興集團薪資福利制度的重要依據。僑興集團人力資源部制定了以崗位為核心，以資歷為基礎，以市場為導向，以績效為依據，以公平為前提，以激勵為目的，極具行業競爭力的薪酬制度。僑興薪資福利制度共分為三大部分、八個等級和50 個級別。三大部分是指基本工資、績效工資和福利補助。公司在引進人才時，都是採用參照公司薪資標准，進行友好協商的辦法，確定職員的工資。對個別公司急需的高級人才，若要求的報酬超過了公司的標准，經綜合考核合格後，可報董事長簽批，破格錄用。也就是說，公司引進所需的人才，一定會給予令其滿意的報酬。深圳寶雅公司因經營效益較好，2003 年10 月份，對考評合格的中層管理幹部普調了一次工資，平均加薪幅度在20%以上。僑興電訊公司因經營效益明顯提高，吳瑞林董事長一年中連續三次提高員工的工資，平均加薪幅度在30% 以上。僑興集團吳瑞林董事長說：給大家加薪是我最開心的事，只要公司效益好，我樂意月月給大家加薪。 2、感情留人。僑興倡導工作中是同事，生活中是朋友，勞資雙方是夥伴，建立唇齒相依的關系。得人心者得天下。僑興集團的事業蒸蒸日上，主要是吳瑞董事長會「收買」人心，有很多「敢死隊」在為其效力。吳瑞林董事長是一個非常講感情的人，他把公司的職工當自己的兄弟子女一樣看待。公司有很多職工的工齡基本與公司的年齡相等。吳瑞林董事長從不擺架子，業余喜歡下象棋，公司里很多職工都是吳瑞林董事長的棋友。吳瑞林董事長特別重視職工的吃住情況，親自過問殘疾人的吃住和生活，並在百忙中抽出時間來參加職工座談會和聯歡會。當吳瑞林董事長檢查殘疾員工宿舍時，發現殘疾員工打開水不方便，立即安排行政部給每個殘疾員工宿舍安裝一個熱水器，100 多名殘疾員工都萬分感激。公司的中高層管理人員結婚，吳瑞林董事長親自參加，有時還主持婚禮，當事人感激不盡，在員工中傳為美談。很多員工，尤其是高級管理人員和專業技術人員不願意離開公司的原因，主要是把吳瑞林董事長當作良師益友，與公司結下了深厚的感情。 3、事業留人。很多職工在僑興公司工作的同時也擁有一分自己的事業，所以很多僑興的職工在僑興工作時，盡職盡責，把工作當作自己的事業來做，從不想著要離開僑興。僑興集團事業留人有三種方式。第一種方式是公司採用購買技術、給予股份、委以重任等形式引進和留住高級人才。僑興羅氏凈水公司、僑興永磁機電公司、新材料新能源公司等都是通過此種方式引進和留住專家教授的。 第二種方式是對高級管理人員和專業技術人員，公司委以重任，並授予一定數量的股票期權或是利潤提成。採用目標管理、利潤分享、超額完成任務重獎的方式，讓公司的管理者分享公司的發展成果，來留住人才。有很多管理者就是公司的董事會成員，在工作中既能參與公 司的經營決策，又能分享公司的發展成果，與公司共同成長，在工作過程中成就了自己的事業。 第三種方式是對有貢獻、且學習能力強的員工，公司組織專業技術培訓，提供崗位練習，讓其掌握一門技術，成就一番事業。很多員工剛進公司時，什麼都不懂，通過公司的培養，有的當上了工程師，有的當上了修理工，還有的學會了營銷或管理，他們在僑興工作的同時，提高了自己的綜合素質，為自己事業的發展鋪平了道路。 4、環境留人。良好的工作環境也是一種重要的留人方法。安居才能樂業，吳瑞林董事長要求行政部在選擇辦公地址、裝修辦公場所時，始終要把員工的工作環境放在首位。2003 年，僑興集團先後對五個分公司進行了辦公室裝修，對兩家公司的宿舍進行了修整，對深圳寶雅公司和僑興科技園的食堂進行了改造，同時對僑興的生產車間全部進行了改裝，空調車間，通風透氣，有溫度和濕度調控設備，保障職工工作舒適，食宿方便。僑興集團花巨資對兩個科技園進行了美化，走進僑興科技園就象走進了美麗的公園。 5、激勵留人。重獎之下必有勇夫。僑興集團設立有數十個獎項，用來激勵對公司有貢獻的員工。如表現獎、全勤獎、月度獎、季度獎、年終獎、合理化建議獎、項目獎勵基金、總經理獎勵基金、效益提成獎、技術創新獎、能力提升獎、學習進步獎、超產獎、節約獎、長期服務獎、突出貢獻獎等等。在僑興工作，付出總有回報。員工在工作過程中，經常能得到意外的驚喜。深圳寶雅公司因效益好，2004 春節，全額報銷全體職工回家過年的交通費。僑興移動事業部因從無到有，從小到大，並且取得了顯著成績，經吳瑞林董事長批准，一年內僑興移動事業部調整了三次工資，並執行了特殊的薪資福利制度，如免費午餐、福利房、有薪年假、公費旅遊、項目獎金、設立培訓經費，利潤分享等。加利利、中電通信、深圳寶雅等公司相繼制定了完善的薪酬福利制度。由於員工常期處在有效激勵的狀態下工作，所以工作積極性很高，主動離職率相對較低。 6、發展留人。人往高處走，水往低處流。人人都想提高、進步和發展。由於僑興處在飛速發展的擴張時期，經常要招聘中高級人才，加之僑興一貫堅持各個崗位先內招再外招的原則，給員工創造了很多提升的機會。僑興集團中高級管理人員和專業技術人員中有60%都是從內部提升的。僑興的培訓發展機會和晉升機會是許多有志之士加盟僑興的必然選擇。僑興倡導員工與企業共同發展，為員工創造健康豐盛的人生。在僑興集團工作，使員工身心健康、業務能力、綜合素質、工作和生活質量等得到了全面發展和提高。 為有源頭活水來，人本戰略出重拳。僑興集團的人力資源管理緊緊圍繞吸引人、培養人、用好人、留住人來開展，使人力資源成為企業的核心競爭能力。

❻ 崗位團隊建設-識育用汰是什麼意思

識，識別人才，也就是招募進來

育，培養人才

用，人才使用

汰，不合適的淘汰